中国药店－一店一个经营目录

　　门店分级管理的终极目标是做到一店一个经营目录，但是这只好比来到了门口，究竟哪把钥匙可以打开房门，还须面对一道难关——商品筛选。

　　门店分级管理的方法多样，有的按经营性质分，有的按地理位置分，有的按销售额大小分。比如按地理位置可分为便利店、社区店、农村店、商业中心店、店中店、医院托管店、院外药房、郊区药房等等；按经营性质分的又以商品所延伸出来的属性作为分级标准，延展出更多分级方法，比如价格、功能性以及与消费者需求的对应性等，比如药妆店、药诊店、专科药房、国医馆等等。

　　但是，按销售额大小进行门店分级的原则似乎更受领先企业的青睐。

　　分10个等级的学问

　　以某大型连锁为例，他们按销售额大小将门店分为10个等级。（见表1）

　　当然，对于更多中小型连锁，受企业规模的限制，把门店分级为A、B、C三档，虽然结构相对简单，但“麻雀虽小，五脏俱全”，诸多学问不外其中。

　　该连锁老总表示，分10个等级的原因是清楚地告诉企业管理者不同的店应当配备什么商品，各个商品应当配多少数量。有些企业的门店分级还处于模糊当中，只能做到“定性分级”而未做到“定量分级”。

　　在门店分级管理中有一个基本原则：级别越高的店，商品越丰富，品规数越多，人员越拔尖，承担帮助低级别门店消化滞销品种以及培训人才等在内的职责越多。

　　海王星辰一高管在看过某企业一家月销售20万元的A+店后说：“去告诉你们老总，店内这么多商品，会出现效期的。”该企业老总听闻此言后的理解是：观念的区别在于企业运作模式的不同，带来经营理念的区别。事实上，海王星辰很少有万元店，其多为100平方米左右的店，品种在1800种左右，日销售多在5000～10000元。“海王星辰无需对店铺进行分级，它只需要结合商圈以及当地消费者的情况进行小量的调整即可，这种操作模式并不是所有企业都能模仿的。”该企业老总认为，以不同业态类型为主的不同企业之间，以及同一企业体系内部不同级别的门店，商品差异有可能会是巨大的。

　　他也表示：“我们也看到了除海王星辰以外的不需要太严谨的门店分级管理也能做成功的企业样板，比如贵州一树。”他分析认为，贵州一树有一个特点：170家左右的门店，6亿元/年的销售额，单店销售全行业能排进前几名。但是一树并不分店面类别进行分级管理，商品只要来了就全部往门店去铺。一树能做到这一点的关键原因是：一树的商品都是厂家代销的，也有较长的账期，换言之，一树就是产生了效期也不怕，最终还将回到厂家，由厂家进行消化，当然，这同时也是一树不怕有1亿元库存的关键所在。

　　“小店”的价值

　　门店分级管理的另一法则是：经营面积越小的店，所销售的越是该企业最动销的品种。

　　这里指的小店，并非门店分级中处于最低端的C级门店，它只是指经营面积相对较小的门店，理论上，它可能会是企业中的B级店甚至A级店。当然，现实中这两个概念很多时候是重合的，如果“小店”没做好，就降为C级店。

　　一业内专家分析表示，越小的门店卖的越是动销速度快的商品，其道理在于，虽然小店品种少，但效期商品少，周转快，这样才能把小店打造成优秀门店。

　　他还介绍说，他在某地看到一家40平方米的屈臣氏店：“这是非常少见的，我们知道，门店多在150～200平方米，部分甚至达到300平方米，每天销售也可达到10万元的高水准，这才是屈臣氏留给我们的印象。后来那位店长告诉说，这家40平方米的店铺品项非常少，但全部是公司贡献率最高的品种。这一事实也佐证了门店分级管理原则。”

　　哪把钥匙能打开房门

　　门店分级管理的终极目标就是要做到一店一个经营目录，但是上述所言只是来到了门口，究竟哪把钥匙才能打开房门，还需过许多难关。也就是说，究竟要把哪些商品筛选出来，的确也是个技术活。

　　一业内专家表示，当他去给某一企业做管理输出时首先询问该企业负责人：“有多少品种占多少比例的销售额？”该企业回答说从未做过这样的统计。后来，这一业内专家统计出在其总共3600个品种中，有971个品种占据门店销售的80%。也就是说，另外约2700个品种的销售只占20%，而实际上，这家企业在这2700个品种上投放了很多精力。

　　该人士分析，这种对商品的筛选价值，并不是让这2700个品种从门店消失，而是让那971个品种必须保证在每个门店里铺货，哪怕有10000家店也是如此。“这就好比每家餐馆都必须配备米饭一样简单，可是如此简单的事情，并不是每个连锁药店都做到了。”

　　也有企业表示过困惑，他们每天都在给商品销售排序，前100位的就定位为动销商品，从而在企业门店中进行大力推广，“可是效果并不好”。

　　对此现象，该人士分析认为，现在有不少企业都这么做，但这并不是打开那间房门的钥匙。真正有效果的筛选是一件非常细致而复杂的活儿，简单来说，首先把商品分为处方药、OTC、饮片、医疗器械、日化、家居用品、计生用品等等，且在此基础上再次细分，比如药品分为妇科用药、胃肠道用药、抗感冒用药等等，最后基本上都可以分出655个小分类，然后，在这655个小分类中进行筛选，找出每个小分类的核心品种。“而不是全部拉到一块进行排序。”他说，“这就像选拔全国状元，简单排序可能导致某地区的高分学生集中入选，而不能真实地筛选出每个地区的状元。”

　　“双A”管理

　　“双A”指毛利率A级、销售额A级的商品。每个最小类别里都有这样的黄金商品，通过数据分析找到它们对门店运营至关重要，这也是与门店分级管理对应的一门必修课。

　　很多企业都有困惑，如何更加科学地看待单A商品（毛利率A级或者销售额A级的商品）。比如红透半天边的加多宝凉茶，在普通零售业有个明显的感觉是，加多宝凉茶很受消费者欢迎，销售额无论怎样肯定不低，但是利润贡献并不大，这说明加多宝凉茶是典型的单A商品。

　　“对普通零售业来讲，加多宝凉茶肯定要卖，但是对于更多商品，对于药品零售业来讲，问题就变得相当复杂。”一业内人士表示，“这里就需要加入另一个元素来帮助判断——竞争对手。”

　　为了证实这一点，他讲述了他的一个亲身经历：“到某企业新上任总经理的时候，碰到一家新店开业，他将这家只有2000个品种的小门店做到了7万元/日的高销售额。我采取的一个简单做法就是把当地最强竞争对手的所有商品调查回来，做到‘人无我有，人有我廉’。”他进一步表示说：“可能有些人会认为我的做法并没有什么技术可言，实际上背后的道理并不简单。门店分级管理的价值在于，每店根据店铺所处的级别，加上竞争对手的情况分析，从而对商品重新定位，进而对陈列重新定位，并对促销活动重新定位。”

　　他分析说，越来越多的企业开始学会使用工具，尤其是进行数据分析，但是他们常常犯着一个共同的毛病，就是高看了自己的数据分析。“这家2000品种的门店做到7万元/日销售的案例包含两层含义：一是对自身企业的商品进行细致的数据分析，找到不同等级的商品，进而在品种和数量上选择性上货；二是在自身数据分析可能并不准确的前提下，以竞争对手作为参照物，对商品判断进行校准。”他说，“这也就是为什么好的企业总能代表行业方向的原因，他们的数据分析更能代表市场的真实情况。”

　　他认为，纵观整个药品零售业，管理越来越精细化，比如说很多企业已经精细到哪个会员购买了多少，哪个员工销售了多少，哪个商品贡献了多少，管理都逐渐聚焦向单一个体，这是行业和企业的进步。但是，精细化管理的结果目前还差强人意，因为很多企业的数据分析结果并不准确，这是问题的根本所在。“药店分级管理的核心是商品的分级管理，如果数据不能反映商品的客观事实，药店分级管理的效果也将大打折扣。”

　　当然，店铺的竞争力应当从商品力、运营力以及标准化的复制能力三方面来综合考量。商品力是面对顾客的，对顾客形成商品的冲击力，让顾客产生购买欲望，在这方面，屈臣氏做得相当突出，我国药品零售业许多只看到了屈臣氏这方面的成功，纷纷效仿，却未足够关注运营力和标准化的标准化的复制能力，避开后者谈商品力亦不现实。

　　一把手工程

　　“拿一个国家的管理来打比方，你们就相当于省委书记或直辖市市委书记。”这是某连锁老总对其A级门店店长的动员会上所作的比喻。他认为，企业的管理和经营一定符合“二八原则”，任何企业，能赚钱的门店永远只有那20%。他在该场动员会上所打的比方，意在告诉他们，这些A级门店店长是企业老板每天都在重点关注的对象，容不得他们有半点松懈。

　　事实上，这位企业老总对待C级店的态度是，“只要不‘叛乱’，不惹麻烦就行”，换句话说，哪怕亏损，只要保持在企业允许的亏损范围内，都是被允许的。在他的门店分级管理思想下，只要抓住20%的A级门店，企业就能健康发展。

　　该企业把门店分为A、B、C三级，商品配备也与之配套。（见表2）

　　该企业老总表示，在企业发展过程中，门店数量还不是太多的时候，那段时间非常倚重区域经理这一角色，具体一门店管理和运营不用自己亲自操心。但是随着门店数量的增多，店型店态、贡献率大小逐渐呈现出较大的差异性，发现有些重点门店已经不能再全盘托付给区域经理这一单一角色了，“因为这些重点门店的起落直接影响到公司整体发展，所以对这些门店要小心再小心。”

　　这位老总所指的“重点门店”就是后来实行门店分级管理的A级门店，对A级门店，该老总不仅派最好的区域经理、最得力的店长和店员，还常常亲自督促和指挥，“虽然开会时挂在嘴边的总是说‘大店小店，手心手背都是肉’，但在很多方面还是有区别和侧重的。”

　　比如有一家月销售200万元的A级店，员工流失频繁，店长就一年之内换了三个，该老总得知这情况后问：“为什么排第一的门店不住人？”后来，他亲自调查发现，该店虽然销售额可观，但毛利率只有23%～24%，员工收入还比不上一个中小型门店，导致人心涣散。为此，他将一月销售20万元、毛利论却达40%的中型门店店长调任此A级门店担任店长，两个月后，这家A级门店就在基本保证销售的情况下将毛利率从23%提升至32%，利润上来了，员工收入提高了，工作也积极了，从而从恶性循环进入良性发展轨道。


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