从上世纪90年代发展至今，医药零售行业大体经历了三个时代：中国药店：www.ydzz.com
——1.0时代 （1992-2012年）：单体店与连锁店两者共同发展，深耕区域，打造品牌，以线下门店销售为主；中国药店：www.ydzz.com
——2.0时代（2012-2022年）：连锁逐渐成为趋势，部分药店开始资本运作上市，布局全国，进入万店时代，市场化竞争，精细化运营，B2C/O2O/OMO线上业务发展迅速；中国药店：www.ydzz.com
——3.0时代（2022-）：全国/区域连锁与地方连锁整合，上市企业越来越多，从零售商向品牌商发展，不断向门店服务专业化和产品多元化转型，在后疫情万店时代，提升全面竞争力。中国药店：www.ydzz.com
随着3.0时代的来临，医药零售企业在业务的各个层面均存在诸多挑战，因此不仅需要在数字化战略方面进行布局，搭建数字化的能力，更重要的是，需要从业务战略的角度重新思考业务发展方向，对商业模式、运营模式进行创新，打造自身的核心竞争能力。（参看图1）中国药店：www.ydzz.com
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我们在利用业务诊断模型进行诊断时，通常会面临四个层面的挑战:中国药店：www.ydzz.com
企业战略目标与业务战略中国药店：www.ydzz.com
——企业战略目标共识 主要表现在战略缺失或者战略不清晰，有些企业虽有明确的业务战略，但战略的表述可能不清晰，上下不一致，战略未达成高效的共识，战略目标、方向、路径不够清楚，决心与信心不足。中国药店：www.ydzz.com
——业务目标与收入组合 业务组合策略不清晰，各业务定位不清，业务收入组合单一，由于“双通道”“零差率”等医药政策发布，以及与医药工业企业合作的限制、医药电商的影响，药品的毛利逐渐降低，会直接影响药店的盈利性，但同时通过处方外流延伸、外溢，也创造出新的机会。中国药店：www.ydzz.com
——同质化竞争 工业端产品创新不足，导致零售商品同质化，再叠加线上B2C、O2O价格屠刀，使医药零售企业被动卷入简单的价格促销中去，在零售店面租金、人力成本不断上涨的趋势下，生存空间更加狭窄。中国药店：www.ydzz.com
——核心竞争力 原来依靠优渥的店面地理位置结合店员热情的加购推销模式，已经不能支撑药店未来的持续增长。中国药店：www.ydzz.com
客户价值创造中国药店：www.ydzz.com
——商品管理 绝大多数医药零售企业的商品管理非常粗放，停留在通过销售规模与上游工业简单博弈的阶段。“客户思维”下的商品全生命周期管理缺失，商品的品类也仅是按照传统的疗效、功能、季节、畅销、滞销等进行分类，商品品类战略、商品角色设计理念淡薄，同质化严重。中国药店：www.ydzz.com
——门店渠道 随着各地药监局推动超市和便利店销售乙类非处方药，以及国家邮政局支持邮政集团扩展医邮合作，“超市/便利店+药品”，“邮政+药店”以及“医药电商”等模式逐渐影响甚至冲击传统药店业务。医药零售企业未来到底是通过直营还是加盟的方式拓展门店，也一直困扰着行业。中国药店：www.ydzz.com
——品牌与市场营销 很多医药零售企业意识到商品同质化的价格竞争带来的危害，将自有品牌作为商品发展战略，但商品品牌、业务品牌、公司品牌之间的关系未能厘清，头部的零售企业希望利用自己零售终端的品牌知名度向自有品牌商品延伸，但又担心客户体验降低，以及商品质量投诉给主品牌带来风险。中国药店：www.ydzz.com
——客服售后 对客户细分和客户画像的描绘精细程度不够，缺少对客户分析和洞察的高效工具，在线上大量分流店面客流的现实情况下，如何通过客户洞察，进行客户画像，针对不用类型客户运用不同的市场营销策略，进行引流及精准营销，并对O2O的客户资源进行私域营销。中国药店：www.ydzz.com
——供应链管理 依靠个人经验，缺乏长期紧密合作的战略供应商，商品库存周转率低，物流成本高企。中国药店：www.ydzz.com
核心能力建设中国药店：www.ydzz.com
——公司管控 随着头部连锁企业并购加速，整合进来的店面以及创新的业务单元缺少针对性的管控模式，被并购的业务在公司处于什么角色与地位，哪些应该管、有没有能力管、管多深、哪些集权、哪些又需要充分授权，都没有清晰地进行规划，随着企业规模的不断扩大，风险逐渐加剧。中国药店：www.ydzz.com
——组织绩效 不能规范化地根据业务战略进行合理的解码，企业今天导入阿米巴，明天又导入OKR。中国药店：www.ydzz.com
——业务流程 运营流程缺乏统一性与规范性，缺少公司级的流程框架，各业务流程也不健全，管理依靠个人经验，山头林立。中国药店：www.ydzz.com
——薪酬激励 绩效考核方式简单，个人绩效没有和组织绩效有效衔接，激励有待规范化和系统化。中国药店：www.ydzz.com
——人才管理 由于门店快速扩张，新老团队的人才结构、能力水平参差不齐，人才管理依靠领导的个人判断，造成人才的流失。公司人才的培育和保留以及梯队建设存在挑战，能力提升以及店面的核心业务人才的复制能力较弱。中国药店：www.ydzz.com
数字化支撑与赋能中国药店：www.ydzz.com
缺少数字化整体规划与蓝图，支撑和赋能业务能力不足等。对此，前几期专栏文章已经做了较为详细的分享，此处不再赘述。（参看图2）中国药店：www.ydzz.com
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针对以上面临的四个层面的挑战，我们在咨询服务过程中，曾经多次组织大量企业的中高层管理者进行根因分析，统计后发现：战略与策略的问题占比最高，达30%，与其他两项——体系与流程、人员与能力一起，占比则是超过85%。因此，我们就必须先从战略和策略专题开始，对企业战略进行审视。（参看图3）中国药店：www.ydzz.com
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——未来我们做什么？中国药店：www.ydzz.com
——今天，明天，未来的钱从哪里来？中国药店：www.ydzz.com
——从外部看，我们强在哪里？中国药店：www.ydzz.com
——从内部看，我们有什么过人的能力？中国药店：www.ydzz.com
战略方向和目标上的高度共识，决定了企业的定力：清晰的战略为企业的长期可持续健康发展提供方向，从而鼓舞团队士气，聚焦目标，集中资源，提升效率，降低成本，提升外部客户信任。在战略目标达成共识的前提下，构筑起企业持续增长的四大支柱。（参看图5）中国药店：www.ydzz.com
我们都清楚，没有定力的企业怎能有抵抗力？又何以从优秀到卓越？没有定位的企业哪来的定力？又谈何超越、升级与转型？战略定位就是确立企业的产业边界、商业形态和竞争地位，它是战略管理的核心与基础，没有定位的战略必然方向不清。如果愿景、核心价值观与战略目标、业务链、核心业务、核心竞争能力不匹配，那么持续发展将是不可能的。中国药店：www.ydzz.com
