上期专栏文章中，我们介绍了“无边界企业”的主要特征，而“开放性”是其中最重要的。中国药店：www.ydzz.com
所谓“开放性”体现在三个层面：中国药店：www.ydzz.com
内部层面：在企业内部，采用协作性更强、敏捷性更高的工作流程，连接各个部门和职能；中国药店：www.ydzz.com
外部层面：与日益发挥关键作用的企业外部合作伙伴开展合作，实现企业的核心目标；中国药店：www.ydzz.com
外部之外：参与更广泛的生态系统，发挥真正的平台经济效益；与希望或需要利用所有平台优势以实现目标的企业开展合作。中国药店：www.ydzz.com
对于医药零售企业来说，在政策的推动下，连锁药店的集中度会日益提升，行业关注焦点也逐渐从成本削减、效率提升转向扩张和增长。领先的医药零售业者逐渐意识到，追求增长不再仅仅是开拓新市场和获取新客户，而在于探索医药健康产业生态的布局之路。医药零售未来只有两种发展路径：要么成为搭建生态平台的头部企业，要么加入到某一个生态平台中去。中国药店：www.ydzz.com
医药零售企业需尽快适应无边界企业的发展趋势，制定生态战略，根据自身的资源对合作伙伴进行整合，通过角色定位逐步建立生态优势。中国药店：www.ydzz.com
生态战略中国药店：www.ydzz.com
我们所熟知的经典竞争战略之重点在于，竞争战略的关注点是构建企业自身的核心竞争能力（如组织、人才、技术等），并通过专利以及独有的资源（如优质零售店面网络），不断地修筑进入壁垒，来保持持续发展。中国药店：www.ydzz.com
与竞争战略不同，生态战略的视角和出发点是充分关注企业边界外都有哪些资源，这些资源对于自身所处的生态系统有无促进作用，如何高效利用并不断把资源转化为生态系统力量，通过利他反向利己的意识，让连接更为紧密，并通过连接产生价值，即“利益共同体战略”。中国药店：www.ydzz.com
生态战略是建立在对外部变化，尤其是产业层结构性变化的敏锐洞察基础之上。典型的市场洞察过程既应涵盖诸如外部市场、行业的宏观视角，也应涵盖客户、竞争对手和自身的微观层面，由此形成对于驱动变化发生的本质要素的识别与判断。在识别外部驱动要素的作用之上，结合现有生态系统的生存现状分析并找到：商业生态系统的结构性变化（蕴藏哪些机会、存在哪些威胁），哪个商业生态系统会更加繁荣（更多连接、更多触点、更具活力）。在这两个结论的共同影响之下，识别对于企业自身而言的战略性机会点。中国药店：www.ydzz.com
无边界企业最大的战略理念是平台思维与生态系统概念的结合，将生态系统视为战略的核心，藉此促进创新、创造市场以及大幅度提升企业能力。智慧时代，平台由于其“打破边界、整合共享”的特质，成为每一个企业都必须重视的战略。未来企业的竞争是平台生态的竞争，生态战略是企业建立竞争优势的关键手段。不论在哪个行业、规模多大，每个企业都需要结合自身的能力和战略愿景，建立适合自己的生态战略，与客户、合作伙伴甚至竞争对手共同构建生态系统，共创共赢。中国药店：www.ydzz.com
小米制定了“AIoT”生态链战略，即“AI+IoT”，指的是人工智能技术与物联网在实际应用中的落地融合。AIoT 是各大传统行业智能化升级的最佳通道，已经成为物联网发展的必然趋势。小米以手机+AIoT双引擎战略与“1+4+X”的品类策略，投资+孵化生态链企业，延伸产业链布局。对生态链企业，小米从资金、品牌、供应链、销售渠道等多维度赋能，凭借低毛利与高品质产品的优势，实现销量快速提升。（参看图1）中国药店：www.ydzz.com
随着“健康中国”战略的提出、“新医改”等政策的深入推进，以及消费习惯的改变，医药市场正经历巨大变革，医药零售升级换代迫在眉睫。中国药店：www.ydzz.com
在此背景下，医药零售企业应在大健康生态系统中识别对于自身而言的战略机会点——头部企业的战略重点应该是利用基础客户和网点的规模优势，打造合作共赢的行业平台，逐步形成医疗健康产业的超级生态圈；中小企业应该重新思考未来平台的选择，以及在生态体系里的定位和角色。（参看图2）中国药店：www.ydzz.com
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对于进入生态平台的合作伙伴，我们将其扮演的角色归纳为四种：整合者、提供者、专精者和统筹者，企业可以同时扮演其中一种或多种角色。中国药店：www.ydzz.com
作为一个生态系统，各环节、链条有众多参与方，只有共同遵守原则，才能保障这一生态的健康可持续发展，不一定是严格地按照每股平权的原则在合作伙伴之间分配风险与回报。相反，应采用一种更为灵活的方法开展创新，使其能够以更快的速度和更大的规模实现融合发展。中国药店：www.ydzz.com
比如7-eleven，其运营模式并非传统意义上的零售商，而更像是一家零售服务商，收入主要来自于服务B端加盟商，利用产业平台商业模式共享研发、采购、物流、IT、金融，最终形成一个极深的价值高地，不断地积累B端和C端的用户，通过洞察消费者的需求，在零售终端提供整合体验的产品和服务。中国药店：www.ydzz.com
同时，通过平台对资源进行统筹，为B端赋能，提升加盟方、制造商和物流商等产品服务提供者在各自领域的专精优势。因此，7-eleven就可以活用他人的资源，持续多年保持高速增长，目前已在16个国家/地区开设门店总计72,000家，营收位居全球便利店之首，较第二名、第三名具有明显优势，而且其人均利润率即使放在平台化的公司里对比，也有着绝对领先的优势。（参看图3）中国药店：www.ydzz.com
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生态系统需要具备以下特性：中国药店：www.ydzz.com
开放性：与生态系统合作伙伴携手，从战略角度整合生态系统协作；中国药店：www.ydzz.com
可持续性：关注生态系统合作伙伴的长期价值创造潜力，而不是短期利益；中国药店：www.ydzz.com
激励积极的生态系统动力：生态战略不是线性过程，而是需要在复杂系统中进行统筹协调，需要建立关系与网络，以获取有助于创造和捕获价值的能力。中国药店：www.ydzz.com
以北美第一大的医药批发商麦克森(McKesson)为例，其生态系统的建立是以药品为立足点，通过整合药厂、患者、药店、医院、医保机构等多方参与者，为客户提供最全面的药品供应和相关医疗信息化服务。（参看P106图4）中国药店：www.ydzz.com
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以京东为例，作为医药大健康生态平台的提供者，旗下的京东健康积极探索自营、线上平台和全渠道布局相结合的运营模式，在零售药房和医药大健康生态之间架起中间桥梁，对接各类商业生态，利用场景创新能力获客导流，同时帮助各类商业生态参与者快速利用医药大健康的专业能力，为用户提供“人在货在，随时随地”的一站式体验。（参看图5）中国药店：www.ydzz.com
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建立生态优势中国药店：www.ydzz.com
企业在明确生态战略之后，需要建立生态优势。从封闭的企业链转向开放的价值网，需要文化创新、技术和连接、新物种培育等多方面的协同。通过深刻洞察赖以生存的生态环境，重新定义企业的生态角色；通过生态战略构件的创新性组合，创造全新的生态商业模式，才能实现企业从技术生态位到市场生态位乃至范式生态位的战略跃迁。中国药店：www.ydzz.com
CVS Health通过并购或者自建的方式去建立生态圈的各个节点，并借此提供服务，由此使得多方资源向自身的核心业务（即药店零售及药房福利管理）靠拢。所以，聚合型生态圈就是，通过建立生态圈来加强企业的核心价值。（参看图6）中国药店：www.ydzz.com
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