 |
地处南疆的新疆康宁医药有限公司，就是在这样的指导思想之下发足狂奔，管理上进行内部组织架构的调整裂变，经营上通过黄金单品销售等营销变革突破，2018年，新开门店103家，门店总数达323家，年销售额7亿元。计划到2020年，门店数达到550家，年销售额突破10亿元。中国药店：www.ydzz.com
组织架构裂变中国药店：www.ydzz.com
300多家的康宁门店分布于166万平方公里的南疆，并北至乌鲁木齐，堪称国内市场跨度最大的区域连锁药店，管理难度可想而知。2018年，为了匹配公司快速扩张的战略目标，康宁对内部组织架构进行大调整，通过分公司的裂变，实现销售裂变、拓展门店裂变以及人员孵化的裂变。中国药店：www.ydzz.com
总部库尔勒所在地巴州拆分成四个分公司，即库一、库二、健康城、北四县（和静、和硕、焉耆、博湖）分公司；阿克苏地区拆分成四个分公司，即阿一、阿二、阿拉尔、东四县分公司；距离总部库尔勒1000多公里的喀什分公司，是康宁“赢占南疆”的最后一站，被拆分成喀一、喀二分公司。喀二分公司集中于喀什市及周边的市场巩固和提升，解放出来的喀一分公司则全力集中于和田及附近的州县拓店。中国药店：www.ydzz.com
这样划小区域管理单元，收到了显著效果，第一，加速拓展市场的覆盖；第二，加密县域市场的开拓；第三，让更小的分公司获得更加独立的自主经营权。尤其是在对县域市场以及兵团团场的拓展上有非常大的改变。据康宁医药营运总监孙彩霞介绍，以前北四县归属库一分公司，由于分公司经理工作重心集中于库尔勒大本营，北四县拓展进度一直不大。而拆分之后，北四县的体量增加了1/3，还开设了焉耆县健康城，作为北四县的航母店，辐射更多的卫星店。中国药店：www.ydzz.com
2019年，康宁将继续深化组织架构的调整，成立和田区域分公司和喀什县域分公司，以保障拓展战略重点——和田市场的布局、喀什县域市场的布局、克州市场的布局，兵团市场的深入以及县域市场的扩充。中国药店：www.ydzz.com
聚焦商品突破中国药店：www.ydzz.com
大量的新开店在快速增加销售规模的同时，也势必会影响利润的提升。康宁通过“黄金单品”战略引爆市场，促进销售和利润的双规模提升。中国药店：www.ydzz.com
康宁对所有商品进行分级管理，分为一般品种、重点品种和黄金单品。对于黄金单品，品类上单品排他、每个单品保证协议销量、店员激励最高级别、一年内作为黄金主推、全年促销方案保障。中国药店：www.ydzz.com
在执行策略上采购部货源保障、商品部数据分析跟进、门管部门店落地执行，打通从产品采购到最后售出各个环节，以保证黄金单品目标实现。2018年，康宁黄金单品协议完成率100%，零售金额达2.13亿元。中国药店：www.ydzz.com
以果维康为例，2018年销售比2017年增长5.6倍，并带动整体维生素品类增长321.76%。孙彩霞表示，增长的原因，一、得力于厂家的支持，厂家配合开展门店拓客活动，现场培训贴柜销售；二、得力于店员激励，分公司、片区、门店进行销量PK；三、负激励考核方案拉动销售增加动销。中国药店：www.ydzz.com
为了黄金单品不伤客，康宁严格坚持两点：第一，黄金单品只限品牌品种；第二，一个品类中，黄金单品并不是唯一的主推。中国药店：www.ydzz.com
黄金单品战略的成功实施，依赖于厂家资源的集中投放，而康宁偏居于遥远的南疆，供应商资源的获取本处于劣势。但康宁打造了独有的供应商文化，赢得了供应商的支持。中国药店：www.ydzz.com
康宁医药董事长郭峰深情地回忆起创业十几年与供应商缔结的深厚感情。中国药店：www.ydzz.com
2007年，才在库尔勒开有5家店的康宁，就提出了南征北战的口号，南征到500公里外的阿克苏市，北战北边四县。总部只有十来个人的康宁人手捉襟见肘，供应商团队就成了康宁业务部，一起干活，一起喝酒，但按标准操作，拿结果说话。南征北战，与供应商建立了深厚的情感，建立了快速反应的执行体系，建立了结果导向的价值共识，缔造了“业绩赢、感情赢”的供应商双赢文化。中国药店：www.ydzz.com
郭峰表示，与供应商合作，重在诚信。供应商不是不给政策，而是你能否达到约定的协议。为了保障黄金单品协议的完成，2018年康宁开了十次动员协调大会，开展三大战役、百日会战，“请供应商吃饭，请供应商旅游，给供应商送车”，以实际行动写就了康宁与供应商“我和你的故事”。中国药店：www.ydzz.com
用机制推动执行中国药店：www.ydzz.com
强大的营运执行力，是黄金单品战略实现、整体经营效率保证和提升的基础，也是连锁管理的难点。康宁建立探索了一系列管理机制，用机制推动执行，用机制绑定结果。中国药店：www.ydzz.com
前台：门店销售PK对赌机制中国药店：www.ydzz.com
每月门店间开展销售PK赛，各区域分公司经理、区长、店长全部参战。全年门店PK销售赛活动场次及参战门店数都有具体要求，PK机制体系化：每天对赌PK，评出当日“销售之星”，日奖；每轮对赌PK，按活动日的总销售额、盈利率，瓜分基金池奖金；每月对赌PK，按增长率排名、关键指标PK总值排名，激励经理、区长对门店投入更大精力管理；每季度对赌PK，评出季度销售总冠军；每年度对赌PK，评出年度销售总冠军，给予重奖。中国药店：www.ydzz.com
后台：月度大绩考推动结果呈现中国药店：www.ydzz.com
前台营运绩效考核，通过目标完成率、毛利率、销售增长等具体指标来实现，而工作难以量化的后台服务部门，康宁则通过“月度工作结果呈现”的方式对其进行绩效考核。中国药店：www.ydzz.com
每月举行一次由后台全员、前台经理、区长参加的月度大绩考会，对各业务相关部门联合绩考，工作结果呈现“大曝光”，每月剖析工作问题、不足，提出整改要求目标，下月绩考达成。这一制度的推行，大大提升了后台的执行力以及后台对前台的服务力。中国药店：www.ydzz.com
康宁还通过新型营运工具的导入，有效去解决分公司跨度大、门店分散的管理难题。如通过万店掌营运巡检系统，线上巡检，实地下达整改目标要求，检测完成情况；上马CRM会员管理系统，针对会员进行大数据分析，分类标签，助力于活动中快速找出精准会员；上线O2O，建立线上与顾客的互动沟通平台。中国药店：www.ydzz.com
郭峰认为，以“战斗精神、超越精神、创新精神”为核心的康宁文化，是打造执行力的上层建筑。中国药店：www.ydzz.com
“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士。连锁的竞争，在前台就是店长之间的竞争，要求店长个个能打仗，能攻山头。苦仗、大仗、恶仗中方能出人才，将军一定是打出来的！”中国药店：www.ydzz.com
“超越精神，就是一年一定比一年好，任务年年涨。永远不允许倒退。”中国药店：www.ydzz.com
“后台研发、企划、营销一定要创新，哪怕在创新的路上没有成果，至少我尝试过。创新才能超越过去。”中国药店：www.ydzz.com
战斗、创新、超越，正是这样的内心之火、精神之光，照耀着康宁的前路。中国药店：www.ydzz.com
