中国药店－路径分化——互联网企业的新零售逻辑

　　新零售篇

　　线上和线下两个阵营，其在面向新零售的探索过程中，依然可以找到泾渭分明的界限，依然体现出自上而下和自下而上的逻辑差异和路径分化。

　　第18届中国药店高峰论坛已经在青岛圆满落下帷幕，医药新零售继续成为研讨的重点。如果仍然依照基因将药品零售划分为线上和线下两个阵营，其在面向新零售的探索过程中，依然可以找到泾渭分明的界限，依然体现出自上而下和自下而上的逻辑差异和路径分化。

　　新零售对人货场的改造

　　2016年云栖大会上，阿里巴巴董事局主席马云首次提出“新零售”的概念。旋即，各行各业开始对“新零售”分别在理论和实践上进行个性化的探索。对于新零售，尽管今天具现在行业内的依然是莫衷一是的解读和不拘一格的实践，但在核心观点上已经形成共识。

　　首先，新零售并不是一个全新的概念，而是因应经营行为、信息技术、数据应用等方面的进步而带来的行业提升，诚如成都泉源堂大药房连锁股份有限公司董事总经理陈洲华所说，“新零售并不意味着是全新的东西，而是在传统商业上的技术革命”。

　　其次，新零售推动了线上线下的融合，重构了人货场的生态关系。在传统零售业态中，企业基于物理半径对商圈进行定性定量分析，人货场的组合呈现出明显的“卖方市场”的特征；而伴随互联网驱动的消费升级，零售业态的各个要素都发生了显著变化，其组合方式和配伍关系也同步发生转化。

　　阿里健康医药事业部总经理汪强表示，新零售促进零售业态向“卖方市场”转化，相应地“以用户为中心”成为新零售的核心。“线下用户数量有限但转化率高，线上用户访问量大但转化率低，如何通过数据化使用户可识别、可沉淀、可运营，如何通过丰富商品配备、丰富购物场景满足用户多元化、个性化的需求，都是新零售需要解决的问题。”

　　从满足用户需求的角度出发，行业在两年多的时间内不断试错、迭代、沉淀，涌现出诸如盒马鲜生、超级物种等一批具有鲜明新零售特征的新型业态，但更重要的是驱动行业从传统零售向现代零售不断演变进化。而具体在药品零售行业，如：

　　（1）继今年8月在杭州开展“急药送”业务，推出“7*24小时、白天30分钟、晚上1小时”送药服务后，时隔3月，赶在今年双11之前，阿里健康继续扩张新零售的版图，将相关服务承诺延伸到北京、广州、深圳等地区。阿里健康谓之“新零售进化”，相比久前成立的O2O先锋联盟，此次新零售探索更注重线上与线下的融合，加之资本纽带的部分作用，使线上线下间的界限进一步模糊，更契合新零售的本义。

　　（2）同为阿里系，饿了么在整合百度外卖和口碑后（阿里内部统称为“阿里生活”），强化了其在O2O领域的领先地位，而细分至药品领域，近来同样表现出强劲的发展势头。从最新动态来看，饿了么联合阿里云、正众科技等企业，以自动售药机为媒介，共同推出“一店一窗口”业务模式，一方面通过资源整合，实现流量赋能、服务赋能、配送赋能和产品赋能，另一方面利用自动售药机实现7*24小时售药，解决长期困扰行业的“夜间售药”痛点。饿了么医药事业部负责人邵清表示，饿了么的发展目标是实现“24（小时）*24（分钟）”配送服务，全面满足用户“到家”和“到店”的购买场景需求。

　　（3）曾经以医药电商为业务核心的成都泉源堂，约在一年前开启面向新零售的转型，其根据自身特点提出1*5*N的发展模式，以实现多元消费场景、线上线下一体化。据陈洲华介绍，所谓1*5*N，1是指1个实体店，5是指5个“空中店”，包括京东到家、美团外卖、阿里健康、饿了么以及官方微信（小程序），通过1个实体店和5个空中店的协同，实现N个品类或品牌的延展。最终展现在行业面前的是，仅有39家实体门店的泉源堂，利用“天网”和“地网”的组合实现了成都地区业务全覆盖。

　　……种种案例难以尽数，充分彰显出行业对于新零售的拥抱热情。总体而言，伴随智能设备、信息技术、经营手段等不断输出与导入，行业/企业大都已经实现点状的突破，正尝试进行由点到面的“复制”。

　　新零售对效率和体验的优化

　　如前所述，行业和企业对于新零售表现出了强烈的参与欲望。究其根本，新零售对于效率和体验的优化，有效弥合了传统零售所面临的发展痛点——成本之殇。

　　以实体药店为例，据上市企业的公开资料，平均毛利率接近甚至超过40%，但净利率却仅有5%-6%。对此汪强表示，“高企的租金、人工以及各项成本，匹配低频药品生成的有限订单，导致实体药店不得不维持高毛利率来保证正常运转；而新零售有条件将不良的毛利率部分还原为良性的毛利率，从而使药品零售市场更加理性。”

　　事实果真如此么？不妨看看来自成都泉源堂的一组数据：

　　（1）依托电商，实现中心化仓储，去空间化引流，实现售前售中售后一体化，利用3-5公里配送半径布点，最终实现覆盖区域约36倍于传统门店，成本下降约30%。

　　（2）通过线上线下一体化运营，实现基于互联网引擎的订单分流，频次优化，坪效高于传统门店近100%。

　　（3）新开门店盈利周期由行业均值13.8个月缩减到8个月。

　　……这样一组数据显然足以说明新零售的正向作用力。同样，相比单纯的医药电商（B2C），泉源堂实现了线上转化率30%、复购率50%的神奇数据。

　　用一句话来概括成都泉源堂一年来新零售改造的成果：不足25%的毛利率，匹配数倍于实体药店的人力成本（部分门店店长月薪不低于1.5万元），实现（线上线下）“双万元店”的门店状态和微盈利的企业状态。

　　无独有偶。再来看康复之家，其所属的医疗器械行业面临更恶劣于药品零售行业的生存困境。在这样的语境下，康复之家定义院后康复患者为“黄金顾客”，以商品售卖为业务原点进行产业链布局，提供诸如器械租赁、环境改造、售后服务等全生命周期的器械购买和使用服务。

　　据康复之家首席执行官夏语介绍，其整体模式讲求，第一，链条整体性，即产业链资源配置平衡、渗透全面，第二，管理有效性，全面监控管理从工业到终端的每个环节，第三，目标统一性，以“顾客驱动”为经营理念使组织模块贯通运作，第四，出口明确性，使各个“出口”引领顾客需求。

　　事实上，康复之家能够成功建立产业模型，得益于线上线下的有效交互，得益于数据在其间的串联作用，其通过对历史积淀的数百万会员进行数据化分析和标签化管理，使会员的价值最大化，一方面得以绕开新用户开发的巨额成本，另一方面得以在良性发展中不断打磨产业布局和业务模型。

　　而提及“体验”，更是新零售的题中之义。新零售从本质上讲由线上、线下和物流构成，三者整合构成“虚实组合”，能够使线上线下的优势加成、劣势互补，从而提供丰富的购买场景，实现数据作用下的精准触达，实现标准化、流程化的专业服务。如汪强所说，“新零售的内涵是通过人货场的改造提升医药用户的体验，在此过程中，企业的运营能力（软件和硬件）也可以得到同步的提升“。

　　新零售/O2O的路径分化

　　可以看到，越来越多的企业开始步入新零售探索的进行时态，但不可否认的是，依然有企业对于新零售抱持排斥或者恐惧心理。在高峰论坛期间，记者恰恰经历了这样的一幕——两位分别来自“线上企业”和“线上企业”的负责人，就医药O2O“做不做”、“怎么做”的话题产生了根本性的分歧。

　　那位固守传统的企业负责人认为：（1）O2O需要做，但需要首先选择样板店进行试点；（2）为防止会员数据流失，不进驻第三方平台；（3）以自主开发App为起点闭环运营。

　　事实上，自医药O2O诞生始，上述观点便长期存在，甚至成为行业进步的重要阻力。作为国内医药O2O的重要推动者，邵清对此深有体会，“最初实体药店对于O2O有着天然的敌意，尽管我们始终强调并解释‘为赋能不为颠覆’，但排斥心理依然长期存在。随着行业内成功合作案例越来越密集的出现，企业的态度才逐渐转变。”

　　上述企业负责人的观点虽然稍显极端，却不乏拥护者，在记者所接触的企业中，持有相同或相近观点的企业依然不在少数。

　　当然，对于“是否做”的问题已经基本不存在争端：（1）随着高频类目O2O的教育成果持续辐射到低频类目，用户对于药品的“急”的心智被激发，即用户开始释放对药品的“到家”需求。（2）多屏时代产生了多种购买场景，O2O作为其中重要的场景类别，是优化用户体验的重要元素。（3）数据显示，目前仅有6%的人群通过O2O方式购买过药品，说明医药O2O发展空间巨大。从饿了么运营一年的数据来看，“订单量增长超过10倍，预计未来每年的增幅也不会低于300%”。（4）自动售药机+配送小哥的组合，能够有效解决困扰行业的夜间售药问题。（5）承接处方外流，因应“网订店送”方式的医药O2O可以满足合规性问题。

　　关于医药O2O的分歧主要集中在“怎么做”：

　　第一，是否加入平台。对此，陈洲华认为，以京东到家、美团外卖、饿了么以及阿里健康为代表的“四大平台”，如同在不断完善基础设施的商业综合体，“去开店”是不需要犹豫的问题。“如同当初的医药电商，果断者始终走在行业前列，犹豫者就永远失去了机会。对于企业而言，需要有危机意识并针对性地打造核心竞争力，但不能本末倒置、因噎废食。”

　　第二，是否自主运作。诸多企业的经验表明，O2O用户对于某个平台（App）具有较高的忠诚度，使用户转移到自主开发的平台（App），企业或将付出难以承受的代价，更无论物流体系的建立。

　　第三，是否全面推进。陈洲华认为，应当选择一定数量的门店同时开展，但又忌全面铺开，需要企业准确把握节奏。“O2O也好，新零售也好，成败的关键在于战略，因此一定是‘一把手工程’。而且，相关业务后期还会涉及非常重要的资源分配、业务整合以及相应的KPI制度调整。”

　　在某种意义上，O2O依然是新零售的核心议题，企业对于O2O的态度也部分展现出对于新零售的态度，尽管无法预测新零售能否越过O2O，但经历过O2O一定是有意义的经历。

　　智慧药房——新零售题中之义

　　不可否认，不同基因决定企业在角逐新零售过程中的不同路径选择。一个简单的例证：线上企业布局线下注重“拓面”，线下企业则注重“布点”。

　　以成都泉源堂为例，其根据电子地图进行地面布局，以3-5公里为半径进行商圈分割，因此实现39家门店覆盖整个成都的版图样貌；其不过分注重门店选址，却着力实现门店的智能化、信息化、体验化，用高坪效和高人效打破了传统门店运营的固有规律。根据规划，成都泉源堂将通过800家直营门店和200家半直营门店，实现对全国一二线城市的覆盖。

　　再来看邻客智慧药房，其在行业内是一个相对陌生的存在，作为专业的DTP药房（目前以肿瘤为主），今年上半年首家门店才正式开业，但截至目前已经完成全国31个省市的布局。邻客智慧药房进行门店拓展的基础逻辑在于，第一，邻近当地主流肿瘤医院，优选最佳地理位置；第二，首先在一线城市布局，每个城市只有个位数的门店设置，依托日渐发达的高铁网络，形成“两小时高铁生态圈”，目前已经基本完成全国布局；第三，以大数据为依托，以日间诊所+专业药房为基础设施，促进医药产业链间的共融。

　　从上述案例不难看出，具有互联网基因的企业在延展线下网络时往往重“质”不重“量”，充分利用互联网的优势扩展门店的服务半径。事实上，近年大批医药电商活跃度降低，却在扎实推进实体药店建设，极为典型的代表为健客，其近期相继在广州和重庆开业“智慧药房”，同时将实体门店的初始目标设定为100家。

　　比较而言，发轫于医药电商等互联网企业的实体门店所具有的典型特征，是更注重单店的品质。在某种意义上讲，其对于实体门店的规划，不似传统药店追求门店间的协同、保护，而更注重个体价值的最大化。当下智慧药店方兴未艾，而医药电商们的实体门店虽然并未全部冠以智慧药店之名，但从其功能属性考量，大都具有智慧药店之实。

　　邻客生物科技副总经理、邻客智慧药房京津地区总经理朱志东认为，智慧药房的显性特征是提高了人货场的效率，是具有更高效率的新零售药房。“智慧药房以AI、智能硬件植入为外部特征，根植于算法的智力，应用于设备的智能，实效于经营的智选。”

　　仍以领客智慧药房为例：（1）在商业定位上，做大数据赋能的领跑者和创新者，依托专注医疗大数应用的零氪科技，在大数据运用方面具有先天优势。（2）在业务模式上，为患者提供集成化、多功能化、专业化的药学服务和健康管理，解决患者问诊、用药和后续康复治疗一揽子方案。（3）运营模式上，打造DTP药房+日间门诊的新型连锁模式。“以大数据为依托，实现大商业、大药房、大诊所、大课堂的有机组合，可以提供药事服务、患者教育、智能诊疗、电子处方、物流安全、智慧随访、医疗金融等全方面的服务体系。”

　　纵观国内药品零售行业在智慧药房领域的探索，一是资源的整合，各解决方案提供方往往聚合软硬件领域多方资源，提供整体解决方案；二是效率的提升，智慧药房的前后台衔接以数据化、信息化为主线，实现精准营销下的“智慧”本能；三是体验的优化，新型应用设备和经营技术的导入，使用户对门店的体验感和互动性加强，直观的反应是客流量的增加和复购率的提升。

　　继支付宝未来药店、微信支付智慧药店相继在全国多地落地后，行业面向“智慧药店”进行了不遗余力的探索，收获了良好的前期效果和持续效应。但总体而言，具有互联网基因的企业在试错智慧药房过程中，主导性更强、实用性更强，往往更能与企业的战略布局相互吻合，在一定程度上优于实体药店的“被动选择”。


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路径分化——互联网企业的新零售逻辑

【2018年11月上半月刊总第248期】【作者：周玉涛】【阅读量：57454】【大 中 小】【打印】

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