中国药店－美锐：走自己的改革之路

　　首批试点门店数量26家，美锐的改革试点处于高速状态，但事实上，美锐还是保持了相当程度的审慎。

　　“世上本没有路，走的人多了，也便成了路”，在“自主经营体”模式改革的道路上，美锐同时扮演了跟随者与开拓者的角色。

　　以创造顾客价值为中心

　　“医药行业的竞争越来越激烈，但后台推动前台（门店）、前台反馈客户需求的速度相对缓慢。”董事长陈虹如是描述美锐甚或整个医药零售行业面临的困境。由此，不难品读互联网思维对现实社会潜移默化的影响，事实上，海尔的“人单合一”模式在某种意义上也是互联网思维下的产物。

　　企业生存发展的现实需求催生了美锐进行管理模式改革的动力。在真正施行以“人单合一”模式为蓝本的“自主经营体”模式改革之前，陈虹曾带领管理团队与海尔有过两次亲密接触。

　　“第一次看到的是海尔的‘两创’文化（创业和创新），认识到这才是海尔整个企业的灵魂；第二次才真正接触到‘人单合一’模式，并对此有了初步的认知。”陈虹说，“‘人单合一’是一种非常好的管理机制，在接收客户需求后，研发、生产、销售、服务等整个流程中的各个部门能够快速反应，按‘单’自动、自主、自发地形成利益结合体，寻找最优的解决方案，并最终实现利润的共享。”

　　从接触到实践并不是一蹴而就的，其间经历了大量的学习考察过程，隆泰仁更成为美锐最直接的参照对象。今年9月，陈虹认为时机已经相对成熟，于是亲自挂帅组建“自主经营体”项目组，并在曹仰峰博士的指导下启动首批共计26家“自主经营体”的试点。

　　引用美国企业史学家钱德勒的理论，企业的成长取决于两个变量：战略和组织。信阳美锐进行“自主经营体”模式改革，首先也面临这两个变量的调整。

　　对此，陈虹表示，在战略层面，“自主经营体”模式是对传统正三角管理模式的颠覆，在全新构建的倒三角管理体制下，员工从等待上级指令、等待后台推动的“被动执行”转变为“自主驱动”；而在组织层面，是要将原来的上级管理下级、上级安排下级的层级架构，变革为以创造顾客价值为中心，能够快速满足顾客需求、创造利润的N个小微公司，形成网状结构。

　　承载这一变革的同样是三级体系，但美锐的三级体系划分与隆泰及佐今明均有所差异：公司为一级支撑平台，后勤部门为二级服务平台，门店和采销事业部为三级创业平台，通过价值分配实现管理闭环串联。这也充分体了陈虹所倡导的“应用原理，灵活运用”的基本原则。

　　品牌框架下的“自主创业”

　　按照美锐构建“自主经营体”三级体系的路线图，第一阶段，试点亏损门店（2014年9-12月），第二阶段，试点二级服务平台（2015年全年），第三阶段，全面推广（2016年全年），美锐当前的试点仍处于第一阶段。按照陈虹的说法，“由于二级服务平台建设还处于筹备阶段，目前‘自主经营体’模式改革仍处于1.0阶段”。

　　依首批试点门店数量26家论，美锐的改革试点处于高速状态，但事实上，美锐还是保持了相当程度的审慎。以隆泰仁作为对比项，可以发现：

　　第一，首批26家试点门店变革为自主经营体后，自主体长仍由原店长担任，而没有贸然推行竞聘制度。对此，陈虹解释道：“这相对于‘自主经营体’模式来讲其实是错误的做法，但之所以没有首次就执行‘官兵互选’机制是出于两方面的考虑，一是美锐从2007年开始就实行店长公开竞聘制度，店长的能力相对可靠，二是不希望公司短期内陷入混乱状态。”

　　根据规划，美锐首批试点为期3个月，已签约的自主体长必须保证团队整体以及员工个人的收益。3个月的“预留期”实质上是为了保障改革过渡的平顺性以及思想教育的可及性。

　　第二，美锐启动试点的起点是亏损门店，而隆泰仁的做法恰与之相反，为增长期门店。个中原因，在于保证试点结果不会对企业整体状态产生冲击。

　　第三，目前总部虽然赋予自主经营体体长用人自主权、薪酬的完全分配权、部分商品选购权及营销活动自主权，但由于运行初期自主体体长的能力素质差别大，为预防过程中个人主观思想的生成，所以，这些权力是相对赋予的。例如：

　　（1）自主体长在组建团队过程中，不得擅自解聘原门店员工，不得从企业内部其他门店“挖墙角”，团队扩容可以从企业外部选择，但必须经过公司培训考核及文化认同。

　　（2）商品选购，同类产品必须首选战略供应商，各自主经营体长可自主上报预定计划，以保证形成联采优势、降低采购成本。“隆泰仁曾一度将采购权限赋予自主体，结果造成集约采购优势不再，我们吸取了他们的教训，实际上是少走了一段弯路。”陈虹说。

　　（3）品牌宣传营销活动义务。“自主经营体不是个体户，必须遵循公司总部的基本法。”陈虹表示，美锐要求在品牌框架内实现自主创业，具体来讲，对自主经营体的品牌、形象、价格、质量及服务等都有统一的要求，以保证改革的可控性。

　　第四，对自主经营体间的竞争适度干预。处于同一区域内的自主经营体，区总会进行门店权重划分、重点客户划分，但在保证价格统一、排除恶性竞争的前提下，不反对自主体间进行专业服务、会员管理等方面的竞争。

　　人人都是CEO

　　美锐进行“自主经营体”模式改革迄今只有3个月时间，陈虹表示效果可观。究其根源，“自主经营体”模式真正实现了“人人都是CEO”的管理终极目标，有效调动了员工的工作积极性。当然，这与美锐在此方面的投入不无关系。

　　第一，利用“人单酬”机制积极引导员工向“以为顾客创造价值中心”的价值观转变，其间更强化企业文化的导入。

　　在此过程中，不可避免地会出现员工私利膨胀的极端情形，为此，美锐设计了“员工价值贡献排名”，将服务质量、活动参与、员工帮扶、免费服务、工作态度等纳入评价体系，在“人单酬”体系外给予晋升、评优、学习、旅游等方面的额外奖励。

　　第二，将“三预”及“日清”体系运用于经营活动。“三预”是指预案、预算和预筹，结果先行，在全流程的自主经营体内部保证目标实现的闭环；“日清”是指工作内容的细分、监督与考核。二者均以结果为导向，敦促员工保证工作效率和工作成果。

　　第三，增量利润分享，实现顾客、员工和企业三赢。这其实是“人单酬”机制的重要组成部分，鼓励员工创造额外价值。

　　透过实践，可以看到的员工的变化有哪些呢？

　　第一，员工认识到自主经营体讲求延续性，需要有顾客的忠诚度作支撑，因此，一方面，在商品选择上会重点关注顾客的需求和感受，有效降低了终端拦截的发生频次，另一方面，将商品与顾客进行关联，针对顾客需求强化重点商品的知识储备，从而摆脱了公司总部培训的被动性。

　　第二，团队协作意识加强。在“人单酬”机制下，自主经营体与员工形成利益共同体，因此，员工往往会自动形成分工，老员工自主“老带新”形成帮扶，新员工则主动承担其他杂务工作。

　　不过，由于美锐的“自主经营体”模式改革仍处在摸索运行阶段，正反向结果也是相伴呈现。据陈虹介绍，美锐面临的最大问题在于：第一，管理人员能力不匹配的问题，需要加强学习理解，从简单理解，到运用后在实践中理解，需要经历循环往复的渗透过程。第二，缺乏强大、快速、准确的核算、分配体系。第三，自主经营体重视短期利润思维，忽视中期、长期利润。


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【2015年01月上半月刊总第190期】【作者：周玉涛】【阅读量：50474】【大 中 小】【打印】

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【2015年01月上半月刊 总第190期】【作者：周玉涛】【阅读量：50474】【大 中 小】【打印】

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