佐今明：“共赢创业体”实践
【2015年01月上半月刊 总第190期】【作者：徐国】【阅读量：50119】【大 中 小】【打印】
在共赢创业体中，从一线门店、职能部门到公司决策层，每一级都是后一级的顾客，从而把“以消费者为中心”的理念，引入到公司内部。中国药店：www.ydzz.com
一年前，佐今明大药房在河南新乡城区3家药店的负责人，头衔从“店长”变成了“体长”。到今年年底，这样的“体长”增加了到13位。中国药店：www.ydzz.com
“体长”一词，学的是海尔的“自主经营体”，在佐今明叫做“共赢创业体”，其将连锁公司分为三级服务链条：一级门店、二级大后勤（营运、行政、财务等部门）、三级战略服务平台（总经理等决策层）。佐今明的目的不只是各单元的自主经营，还要打通各层级之间的服务链，在公司内部推行市场机制。中国药店：www.ydzz.com
一年以来，3家试点门店的销售增幅在佐今明100多家门店中位居前5名，员工稳定性、收入等也有所提升。在起步阶段，佐今明保持了必要的谨慎，之间还撤换了一名体长。目前其共赢创业体的落足点主要在一线门店，正在逐渐扩大门店试点范围，并向总部管理后台延伸变革。中国药店：www.ydzz.com
一级门店：扩大经营自主权中国药店：www.ydzz.com
无论是稻盛和夫的阿米巴经营，还是张瑞敏的自主经营体，其前置条件都是：当企业越做越大时，其与市场衔接的端口越来越少，这时通过把企业拆小，增加与市场接触的节点，可以激发个体的创造力。但作为零售药店，还没患上“大企业病”，本身门店又是一个个与市场直接联系的独立单元、非常“人单合一”，自主经营体的意义何在？中国药店：www.ydzz.com
现实情况中，很多零售药店的门店和店长，在连锁公司中都是被指挥的角色，即便那些奉行“大门店、小总部”的企业，门店也很难对管理后台产生倒逼式的推动。而阿米巴和自主经营体的“全员参与”，是要培养具有管理意识的领导，要实现充分授权的底层推动，“要让门店成为倒逼后台服务链条的发动机。”佐今明大药房总经理杨啸说。中国药店：www.ydzz.com
所以，佐今明力图将店长从被指挥的角色中释放出来，扩大了店长的经营自主权，加强了门店在公司各板块中的作用。例如用人方面，佐今明实行“官兵互选”，官（店长）通过竞岗产生，兵（店员）由店长决定录用或淘汰，店长可自行组建门店员工队伍，总部只提供核定人员数量、新老员工比例等作为参考；财的方面，日常门店费用由店长支配，利润则在完成总部指标、超出部分再由公司按比例提成后，其余部分也归店长支配，包括店员的薪水和分红。中国药店：www.ydzz.com
这种利益分配方式，也就是张瑞敏所说的“留足企业利润，挣足市场费用，超利分成”，这与不少药店在做的“门店超额利润分成”形式相似，内涵则大有不同。杨啸表示，单纯的超额利润分成多停留在一线门店的利益分配层面，对管理后台的倒逼不够，而佐今明的“共赢创业体”是要通过对一级门店的充分授权，实现对二、三级链条的倒逼，改善内部的服务环境，这是整个公司层面的系统工程，而不仅仅是门店的利益分配。另一方面，杨啸还认为零售是一单单的生意，是看得见摸得着的当下收益，此时还去过度强调收益会导致员工太看重眼前利益，过分功利性；而“共赢创业体”还希望在利益指标之外，追求价值观层面的利他主义、幸福企业等内涵。中国药店：www.ydzz.com
“不只是利益指标”，还体现在门店考核方式的变化。佐今明之前的传统是财务考核，现在则将“以消费者为中心”的理念也加入到考核指标中，例如针对顾客的增值服务、服务质量等，从而实现考核的多维度化，将内部的三级服务链条最终落脚到消费者环节。中国药店：www.ydzz.com
二级大后勤：收益一体化中国药店：www.ydzz.com
目前佐今明的二级经营体即营运、行政等后勤部门尚处在逐项启动阶段。佐今明的想法是，改变总部各部门收益与门店的关系不直接、上下沟通存在错位等问题，将各个职能部门与门店绑在同一台战车上，实现部门收益与门店收益的一体化，以强化各部门对门店的服务意识。这样，“人单合一”的理念就不只是在门店，而向管理后台传递和延伸，将总部各部门也变成了独立的经济核算单元。中国药店：www.ydzz.com
首先体现在考核方式的变化。佐今明对总部各部门的考核中，一线门店的意见占据了很大比重，尤其是营运、采购、行政等部门的收益已经与门店直接挂钩，因为营运部和采购部的指标容易量化，行政部与门店关系密切，从而成为最先调整的部门。也就是说，由直线部门——门店来评估辅助部门——总部职能部门的贡献，以贡献大小决定收益多寡，用服务换取回报，从而让总部职能部门彻底变成服务支持部门，用经济结算关系代替行政隶属关系，实现“内部市场化”。中国药店：www.ydzz.com
其次，佐今明还对总部的组织结构进行了调整和梳理，减少层级。例如，原来公司追求专业化分工，每个部门都设立了经理、专员等岗位，现在各部门的专员不只在公司层面对经理负责，而是直接与门店对接，将业务和考核关系都归口到门店。同时，各部门界限也不再截然分明，而是提倡“大营运”的概念，以打破部门界限，减少交接链条。中国药店：www.ydzz.com
佐今明甚至在企业文化层面也进行了利益引导，譬如阿米巴之于稻盛和夫“敬天爱人”的利他哲学。佐今明的企业精神是“诚爱、责任、挑战、奉献”，在共赢创业体中，这一口号被更加强化，并赋予多种落地形式和考核引导方式。中国药店：www.ydzz.com
每个人都是顾客中国药店：www.ydzz.com
杨啸用“大变小”、“远变近”来概况共赢创业体的特点，大变小——独立核算，远变近——权力下放。共赢创业体的“倒金字塔”结构将接触市场的门店变成一级经营体，总部职能管理部门变成服务性的二级经营体，最高管理层变成三级经营体，通过三级服务链条将整个共赢创业体进行联结，以市场结果代替领导评价进行考核，并通过基层门店的“倒逼”驱动整个组织的联动，为组织带去了活力。中国药店：www.ydzz.com
杨啸认为，零售药店创设自主经营体具有天然优势：一是零售门店本身就是独立的，已经是单独的经济核算单元，尤其是中小型连锁药店，门店普遍具有充分的灵活性和自主权；二是零售药店管理层级少，管理链条短，因此基层向总部的“倒逼”相对简单，容易协调，不像大企业部门多、线条复杂，不敢放权。中国药店：www.ydzz.com
劣势同样存在，例如零售药店员工的创业感、自发性等较弱，综合能力不足，往往停留在被指挥、被操控的层面。而在共赢创业体中，对员工尤其是店长在观念上、技能上的要求更高，以前是按照公司要求做，现在则有更全面的能力要求，包括管理、销售、协调等能力，需要进行管理升级。中国药店：www.ydzz.com
“我们零售药店一直都重视消费者，重视股东，对员工的利益考虑较少。”杨啸说，“但是在共赢创业体中，我们希望员工和公司是共赢的，每个人都是公司的合伙人，从一线门店、职能部门到公司决策层，每一级链条都是后一级链条的顾客，把‘以消费者为中心’的理念也引入到公司内部中来。”中国药店：www.ydzz.com
