中国药店－“自主经营体”的模型

　　在倒金字塔模式下，水从顶端（即原本的塔基）的任意位置流下，最终必然能够汇聚到一点。

　　海尔的“人单合一”模式已经突破工业商业之间的固有界限，在广袤的中国市场呈现出燎原的蔓延势头；而在药品零售行业，以海尔“人单合一”模式为模板的“自主经营体”改革正悄然发生，南阳隆泰仁、新乡佐今明、信阳美锐则成为改革的先行军。

　　改革之路

　　2003年，全国药品零售行业平价风潮由南向北蔓延到了河南（南阳），隆泰仁（前身为隆泰）顺势而为建立了南阳地区首家平价医药超市；时间迁延至2012年，经历了10年发展的隆泰仁门店数量增长到40余家，已经成长为南阳地区规模最大的医药零售连锁企业。

　　在10年的时间节点上，隆泰仁也深刻感受到了发展的危机。第一，医药电商的政策环境更加开放、市场主体的参与热情逐渐递增、网络市场的成熟度逐步提高，实体与网络无可避免地走向了正面交锋；第二，医疗保障体系基本实现对城镇职工、城镇居民和农民的全员覆盖，享受政策红利的医疗单位（尤其是社区医疗机构）事实上分流了零售药店的客流，简言之，免费（报销）对平价产生了威胁；第三，随着企业规模的扩大，企业员工的数量从最初的30多人增加到当时的400多人，隆泰仁面临着从粗放的队伍管理向精细化管理转型的管理困惑。

　　总经理海龙将上述情况概括为“两个问题，一个实质”，这也成为隆泰仁最终走向“自主经营体”改革的重要诱因。由点及面，隆泰仁面临的现实问题实际上正是行业的共同困惑，仅是不同企业选择了不同的解决路径，而南阳隆泰仁、新乡佐今明、信阳美锐3家企业则走进了同一阵营。

　　在这一过程中，必须提及一个关键人物——曹仰锋，《海尔转型：人人都是CEO》一书作者。曹仰锋有着诸多头衔，但不为人所熟知的恰是，第一，海尔的在线专家——海尔“人单合一”模式外部顾问（注：海尔员工分为在册员工和在线员工两种，在线员工正是海尔平台战略的重要体现），第二，海尔管理模式研究专家，承担将海尔“人单合一”模式向其他企业推广的课题。

　　豫盟于2012年10月邀请曹仰锋向成员单位介绍海尔“人单合一”模式，并于当月在曹仰锋带领下赴海尔考察学习，上述3家企业负责人均在场。海龙说，在此之前曾研读了大量相关著作，并到多家企业进行调研，其中包括医药零售行业中的兰州惠仁堂（董事长张虎为稻盛和夫研究会会员），但总体感觉仍是“看不清”，“海尔之行让隆泰仁真正理解了企业平台化、员工创客化、用户个性化的‘人单合一’模式的内核，更重要的是找到了专家——曹仰锋，从而坚定了隆泰仁进行自主经营体改革的信心和决心”。在与新乡佐今明、信阳美锐的交流中，相关负责人也表达了相同的心路历程。

　　自主经营体的内核

　　在接下来的2013年和2014年，南阳隆泰仁、新乡佐今明和信阳美锐相继启动了“自主经营体”模式改革。对比来看，3家企业截至目前的改革程度不一、改革路径有异、改革成果（结果正向，故用“成果”一词）不等，但相同的却是表象下的内核——海尔基因，即以海尔“人单合一”模式为改革蓝本。来看下图，它浓缩了海尔“人单合一”模式的精髓，即三级体系和九大要素，以及相互间的匹配关系。

　　如下图所示，九大要素被划归到三个集合中，每一集合即构成一级体系。

　　第一集合，“人单合一”模式下的基本创新单元（稻盛和夫理论下的“阿米巴”），通常采取以门店为单位的自然划分法，包含人、单、行、酬四大要素。具体而言，“人”即自主经营体，指向员工的遴选及队伍的组建；“单”即顾客价值，不是狭义的定单，而是广义的顾客需求，指代顾客价值需求分析、实现及分享；“行”即日清体系，一则代表行为准则——“日事日清，日清日高”，目标指定工作效率，一则匹配信息交互，保证层级间协同的可及；“酬”即分配机制，与其他要素共同构成“人单酬”机制，从而保证员工的价值实现和增值分享。

　　第二集合，“人单合一”模式下的服务平台，在组织架构上对应传统管理体系下的“后台”，但在机构配置及职能划分上有所区隔，总体变化为“简政放权”，而它所涵括的四项要素则表明了所拥有的责权：“全员式会计”，表明企业流程的简化、信息的透明；“管理无领导”呼应海尔“人单合一”模式所倡导的扁平化结构，更深层次的意义在于让位于该模式下的“契约机制”；“交互与协同平台”是服务平台最基本的职能定位，在三级体系中发挥串联作用，通过ERP等交互系统工具实现门店与总部的实时对接，保证信息下落、支持上行；“两创文化”，是思想意识形态的培训，将“创业、创新”的文化传输至每个基本单元及内部员工。总体而言，服务平台的关键作用在于保证三层体系的连贯性及可控性。

　　第三集合，“人单合一”模式下的战略平台，对应企业的决策层。与以往不同，战略平台剥离了诸多管理职能，而“让能听见炮声的人指挥炮火”。战略平台的作用更多体现在支持，在倾听一线声音的基础上制定战略，保证实现“点对点”的作战。

　　对应图示，三个集合事实上是自上而下的立体布局，第一集合居上，第二集合居中，第三集合居下，如是形成“人单合一”模式下的“倒金字塔”结构，这也集中诠释了海尔“人单合一”模式的颠覆式创新（或破坏性创新）。对“倒金字塔”管理模式的优势，海龙解释称：“就像一滴水，如果从正金字塔的塔顶流下，最终的流向是不确定的，为保证流向的可控，企业才不得不制定各种各样的监督考核机制；而在倒金字塔模式下，水从顶端（即原本的塔基）的任意位置流下，最终必然能够汇聚到一点”。

　　自主经营体的保障

　　海尔“人单合一”模式为3家企业迈向“自主经营体”改革提供了理论基础和结构模型，但这并不足以完全保证改革的平顺，在此基础上尚需要更多的保障元素，具体可归纳为四大机制、三大权力和一条主线。

　　四大机制

　　四大机制包括顾客驱动机制、“人单酬”机制、契约机制和“官兵互选”机制。

　　顾客驱动，是指以顾客需求为经营管理导向，与传统的领导驱动截然相反。这是互联网思维在企业管理中的具体应用，通过与顾客零距离接触，了解顾客的真实诉求，并透过三层体系逐级渗透，倒逼企业在机制体制上进行调整甚或颠覆。

　　“人单酬”机制，即“按单计酬”的利益分配机制，打破了传统的职位薪酬的限制，能有效激发员工的能动性，在自主经营体内部形成闭环优化。

　　契约机制，目的在于实现内部协同零距离，将内部上下级关系变为平等的契约关系。举例来讲，企业商采部以往多向门店指派销售任务，但在契约机制下，商采部与门店协商，以契约形式约定销售数量，而超额部分由二者依约定共同分享增值收益。

　　“官兵互选”机制，即允许自主经营体自行组建团队，从而改变传统上级任命的束缚。具体而言，当自主经营体产生体长后，体长可自主挑选员工（在全公司范围内），同时员工也可根据体长的实际情况决定去向，体现双向选择。

　　三大权力

　　三大权力包括决策权、分配权和用人权。决策权，自主体长在不违背公司基本利益（或基本规定）的前提下，可以决策门店各项事务。分配权，自主体长可以自由分配由财务核算后的门店可支配利润。用人权，自主体长可以自由选择用什么人，用多少人。

　　三权在某种意义上可视为完整的经营权，用以保证自主经营体（体长）能够在充备的空间内自主创业。在隆泰仁的管理体系下，自主经营体享有的权力包括：自己的商品自己管，自己的顾客自己看，自己的促销自己换，自己的社区自己转，自己的薪酬自己算……真正实现员工自己的CEO的目标。

　　一条主线

　　在3家企业进行“自主经营体”改革的过程中，尽管收益明显，但同时也暴露出一些问题，由此也引出了保证改革不偏离轨道的一条主线。

　　第一，短期利益和长期利益的冲突。已经出现的问题包括，因过度重视销售业绩而忽视培训等基础投入，因过度重视成本控制而影响门店形象，等等。

　　第二，个人利益与整体利益的冲突。门店内部员工之间抢单、门店间抢单的现象屡有发生，造成对整体利益的伤害。

　　第三，二期和三期增长变缓。隆泰仁迄今已经分三批完成对38家门店的改革，从实践来看，往往第一期增长迅速，之后便增长趋缓。（如左图所示）

　　对于上述问题，海龙认为，管理模式的变化，让正向的、积极的东西呈现出来，但反向的东西也会暴露出来，因此，“必须保证整体的可控性，保证员工‘有所为有所不为’。我们要求员工时刻反思‘人何为正确’，也就是稻盛和夫的‘正确的做人准则’，其实正是回归到了价值观的层面。”


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“自主经营体”的模型

【2015年01月上半月刊总第190期】【作者：周玉涛】【阅读量：50985】【大 中 小】【打印】

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