中国药店－粤海：不裂变的成功

　　令同行敬佩的是“粤海三板斧”：低价优势、服务专业（药学服务专业、品类专一）、药品品种齐全。令同行困惑的是：不发展连锁、不高毛主推、不多元化经营。

　　样本

　　2003年2月28日开业。经营面积1330平方米（一楼680平方米、二楼非药品区650平方米）。从2003年的2700万元年销售额起，业绩多年来连创新高，2004年6700万元，2005年8800万元……2011年销售已经达到1.4亿元。

　　其不仅因神话般的销售广受业界关注，更因与众不同的经营理念令业界甚感困惑：一、不开办分店；二、不推行高毛主推；三、专注于药品经营。

　　裂变

　　粤海不同于其它连锁药店的平价“第一店”，它的裂变不体现在组织上的分化，而是单店的内部管理及服务的深化和精到。

　　在苏州市场，粤海抱定“专业、专注、平和、平价”的经营理念，执著多年培育，将粤海做到了同行难以企及的高度。其区别于竞争同行的操作面体现为“粤海三板斧”：低价优势、服务专业（药学服务专业、品种专一）、药品品种齐全。

　　低价优势

　　据分析人士称，苏州药品零售企业的平均毛利率约在24%，而粤海的毛利率只有9%。但因为粤海是自有物业，不用担心日益高涨的房租压力，况且作为单店，没有太高的管理成本，就算只有9%的毛利，粤海的利润恐怕还是可观的。

　　有当地药店人士表示，粤海到现在还保留着“苏州最便宜的药店”的口碑。虽然粤海将“平价”放在八字经营理念的最后一位，但正是“平价”的影响力聚集了众多忠实消费者。

　　老百姓大药房等“平价大佬”都曾经考察过苏州市场，最后是粤海的价格和毛利水平打消了他们进驻的念头。

　　服务专业

　　在苏州这个经济发达、医保完善的城市，仅有价格优势远远不够，粤海的精髓还在于它的第二板斧：药学服务的专业和品类的专一。

　　粤海大药房总经理林渭民表示，粤海一个单店所拥有的药师多达40人，这是国内任何一家连锁企业的单店都无法比拟的。

　　此外，粤海的商品以药品为主，80%以上的销售来自药品，中药饮片、保健食品等销售占比只有百分之十几。而且，粤海大多品种都是品牌产品，既不推行高毛主推，也不搞各种促销，在40名药师的指导下按质按量按需求荐药售药。

　　品种齐全

　　粤海在苏州还以“药品品种齐全”著称。林渭民表示，很多在其它药店买不到的冷背药，消费者都能在粤海买到；粤海配备了几乎所有医院的品种，所有消费者的处方都能在粤海实现配备。

　　林渭民还透露，实际上粤海店内的品规数量只有5000个左右，但销售的品种接近8000个，“只要消费者报上药品名称，哪怕一盒我们也进”。

　　其实，粤海在开业之初销售也并不理想，“摒弃连锁，挖掘单店潜力”的理念让粤海在上述三板斧的功夫上实现服务的裂变。

　　解码

　　业内对粤海最感困惑的是其与行业发展相悖的三大理念：一、不开分店发展连锁；二、不推行高毛主推；三、不实行多元化经营。解码粤海对应的是三个疑问：不发展规模如何对抗市场中的集团化作战？不高毛主推如何保证企业利润水平？不进行多元化如何赢得未来先机？

　　如何对抗集团化作战

　　一、品牌支持：粤海大药房是苏州第一家平价药店，也是当地最大的单体药店。如同绝大多数平价“第一店”一样，当年建立的品牌形象深入人心。

　　与朝连锁化裂变的平价“第一店”相比，粤海的品牌更为牢固。平价“第一店”客观上将单店品牌优势逐步向企业网点优势转化，作为单店的粤海一直固守这份影响力。有业内人士作过调查，结果显示：有超过60%的当地消费者信任粤海的品牌。

　　二、利润支持：粤海从开业时的日均销售2000元逐步发展到今天日均销售40万元的成绩，得益于对于单店潜力的深入挖掘以及节流意识。

　　粤海的管理者一直带着“能否继续挖掘现有药店潜力”的问题发展粤海，他们认为如果将一天的销售额提高2万~3万元，无异于新增一家面积300多平方米的新店却免去了近100万元的各项费用。

　　如何保证利润水平

　　一、低毛利、高流转。“低毛利、高流转”是平价模式的通用原则，对“高流转”的理解一般指在较高客流量及购买频次基础上实现较高的商品流转率。后台方面，实现“高流转”需要两大后盾：一、现金流的高速运转；二、严谨的库存管理。

　　以前，与许多企业一样，粤海设置药品库存上、下限主要依靠经验，在门店销售波动的情况下，库存值经常产生偏差，甚至造成经常性的缺货。后来，粤海通过信息化解决了一部分问题。

　　粤海通过信息系统设置库存上限是门店1个月的销售量，下限是1周的销售量。信息系统每天打印清单，遇到库存过高或过低的品种会自动报警。另外，根据企业资金状况，将资金周转控制在正好以30天作为一个周期，粤海与供应商之间的回款周期平均约2个月，多出来的一个月账期，让粤海获得更灵活的现金流。

　　作为一个单体药店，库存管理相对简便。粤海总仓库距离门店约4公里，每天上、下午各作一次补货。粤海在大宗商品的柜台还设置了一个小型的“分仓库”，也设计了上、下限。比如，某药品每天销售10盒，就备一天的货（10盒），报警线设计为5盒。这就要求货架管理非常及时，营业员每天中午都要清点货物。

　　与供应商合作方面，粤海根据不同情况，采取“一月一结”、“实销月结”、“现款现货”等方式，受到供应商的欢迎，合作深入而顺畅，粤海由此得到的优惠不少。

　　以科学高效的库存管理加快资金回笼，提高资金利用率，也是粤海得以坚持平价的重要手段。

　　行业普遍认为“高毛主推”是继“平价”之后，行业步入的第二个划时代性的阶段，它解决了平价模式与生俱来的企业盈利能力问题。但是行业正在集体努力摆脱“高毛主推阶段”，力图实现价值的回归，从这一角度讲，粤海的平价理念和运营方法无疑代表了一种先进方向。

　　二、医保优势。苏州的社会保险趋于完善，几乎每个市民、外来人口甚至包括农民工都拥有医疗保险。对于苏州的零售药店来说，能否成为医保定点药店是能否生存的关键。粤海在开业不到半年时就在市民集体倡议下，被苏州市医保局主动特批为医保定点药店，这形成了粤海独特的医保优势。事实上，粤海2011年所创造的1.4亿元的年销售额中，医保刷卡超过7000万元。

　　如何赢得未来先机

　　有观察人士指出，对粤海不实行多元化的不解，源自其习惯的连锁观察视角。该人士表示，连锁强调总部控制和协调统一，多元化经营所必备的规模效应在连锁体系中表现出成功特质；但单店讲究个性和特色，多元化经营所需要的诸多匹配资源，粤海并不具备。

　　而且，苏州市2008年就已经下文规定医保定点药店限售药品之外的诸多非药品品类（特别是化妆品），粤海在品类上的专一让它在医保销售上得到高额的利润回报。

　　林渭民表示，也许粤海将来发展几个门店，但多元化经营坚决不会尝试，他认为一个企业关键是要找到适合自己的经营理念。他还表示，有人将未来的药店形态总结三种类型——大健康店、专业（营）店、超市药店，如是划分，作为一家单店的粤海将以专业（营）店的形态存在。

　　延展

　　“不发展规模、不推行高毛主推、不实行多元化”，这三个企业理念已然决定粤海的模式难以复制，那么，成功模式的难以复制究竟说明了什么?

　　对于这个问题，有分析人士指出，企业在谈及模式复制的同时一般强调的是方法的复制，而不是对“模式”的复制，导致结果的失败。该观点认为，判断复制的可行性不能单纯检验方法的可性行，它需要结合因时代不同而带来的众多不同因素，比如消费者、市场、行业、政策等。具体到粤海，“我们可以把粤海的一切方法和手段拿来复制，那些方法并不见得深不可测，但粤海的成功有很多是在时间的积累中达成的，我们无法跨越时间。”

　　他认为，这种无法跨越的东西很难说清楚，暂且归入企业基因的概念下。随着行业的变迁、企业自身的成长，企业逐渐形成自己的特征、惯性和个性，企业之间个性的东西构成了企业的不同基因。平价的模式容易被复制，是因为那时候个性“基因”尚未形成，不同企业间表现出来的更多的是共性；而今，企业在时间推移中建立个性区别，就表现出彼此的不兼容性。

　　比如，就有业内人士认为，广东金康历经十年发展，已成为区域优秀企业，但仍面临模式不确定性的困惑，无法自我复制做大做强，其中一个原因可能来自对不同企业优秀经验的过多模仿。

　　上述分析人士进一步指出，成功的商业模式一定是指能够复制的模式。因而，粤海的成功很可能并不是“商业模式”的成功，而只是“方法”的确立，而方法的复制容易变形。

　　事实上，粤海模式自行复制也遇到难题。粤海在2008年8月曾开过一家600平方米的店，试图自行复制实现规模发展，结果脆败。虽然这家单店的复制未果有“医保”的关系，但林渭民认为，即便那家店获得医保，他也无法保证成功复制。


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【2012年03月上半月刊总第132期】【作者：王军】【阅读量：8367】【大 中 小】【打印】

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