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第一店：石溪店中国药店：www.ydzz.com
2003年5月开业，经营面积1000平方米，以平价大卖场模式在广州一炮打响，月均销售额接近200万元。2005年开始出现销售下滑现象，此后进入缓慢下滑过程，2009年以后受新医改政策影响，销售下滑严重，现保持130万~140万元的月销售水平。中国药店：www.ydzz.com
由于缺乏选址经验，一个无心之举使该店位于一个“死胡同”，因而，该单店虽然像许多平价“第一店”一样获得了巨大的轰动和成功，但成功因素源于当时特定的市场环境，经验和模式难以在其它正常商圈加以复制。由是，金康将其平价体系中的第二店——黄石店作为裂变模板。中国药店：www.ydzz.com
第二店：黄石店中国药店：www.ydzz.com
2003年11月开业的黄石店位于城乡结合部，其最初的形态实际脱胎于石溪店，也是金康的一个超级大店，经营面积800多平方米。但之后的经营模式逐步与石溪店分离，更多地承担了企业各种创新手段的试点，成为企业发展的试验店。中国药店：www.ydzz.com
裂变中国药店：www.ydzz.com
在开平价“第一店”之前，金康已经拥有15家闭柜销售、经营面积60~70平方米的传统小药店。石溪店的成功以及平价模式在黄石店获得再次验证，金康的“平价”经营意识逐步植入。其15家传统小药店先后都进行了平价模式的导入，不仅品种得到了巨大丰富，陈列也由闭柜转为开架，引入堆头等大面积的陈列手段，平价大店“动线通道”那套操作也被移植到这些门店当中。从此，金康改变了企业的运作，也由此改变了消费者对其形象的认知——金康也由此从传统药店跳到平价药店的平台。中国药店：www.ydzz.com
在开创平价模式之后一两年间，在延续石溪店所打下的品牌基础上，金康以黄石店作为样板复制了近十家500~600平方米的大店。中国药店：www.ydzz.com
由于周边竞争门店的增加以及竞争对手的转变，金康越来越感觉到压力的增大，为保证销售业绩，不得不进行经营品类的丰富和营销手段的创新。2004年以后，金康开始陆续对门店进行一些调整：引进滋补品、医疗器械、保健食品、母婴产品和化妆品等品类，药品区逐渐缩小。中国药店：www.ydzz.com
2004年刚开始引进滋补品的时候，并没有做太多有关多元化的思考，只是一个增加盈利点的单纯行为。滋补品经过短暂的收益期后很快归于平庸，金康便引进了保健食品，类似的原因，一两年后又做了超市区，到2009年又增加了母婴产品和化妆品。中国药店：www.ydzz.com
在一系列商品调整中，黄石店作为金康的企业模板，参与了几乎所有尝试性运作，尤其是2009年之后，金康将“多元化”作为企业战略进行推进，黄石店的试点作用愈发明显，现在，黄石店设立了药妆区、母婴区、超市区、医疗器械区等，药品区缩小了30%。中国药店：www.ydzz.com
与多元化转型相匹配的是金康对品牌形象的颠覆性重塑，2008年下半段，其对VI形象全面革新：从企业标志到店内装潢、从员工制服到办公用具、从员工行为规范到会议流程全部更新。金康在此之前的几年来一直在进行VI的修整，但一直都是“小变”，此番全面打破和重塑的动力正是来自于对企业定位的转身。中国药店：www.ydzz.com
“保健品区域用青、绿色；化妆品区域用红色。这样可以让顾客有明显的视觉区分，不像以前走进药店到处都差不多。”其总经理郑浩涛表示，“店中店采用的货架不是卖场的一般货架，而是高档化妆品专柜的货架，颜色上也改变了传统的红木形象，以棕色取而代之，突出参茸销售的重点形象。”中国药店：www.ydzz.com
必须提到的是金康的另一业务模块——商超店。金康在开出石溪店之后，很快开出了第一家商超店，此后陆续进入天河城购物中心、广州百货以及友谊商场等当地最高档的百货商场。中国药店：www.ydzz.com
商超店是金康的一个创新模式，其化妆品、保健品的销售一直呈现较理想的增长，一度成为金康的另一品牌基础及企业利润的重要来源。“在广州，金康的参茸保健和药妆堪称一家独大，正是得益于商超店的发展。”郑浩涛表示。中国药店：www.ydzz.com
解码中国药店：www.ydzz.com
战略影响中国药店：www.ydzz.com
郑浩涛认为，石溪店的成功，给金康带来一个带有误导性的经营理念，并逐步形成一重大战略失误——低成本扩张战略。中国药店：www.ydzz.com
金康当时认为石溪店的成功基于租金低廉和消费者对价格更为敏感两大要素，而忽略其它条件。于是金康便刻意绕开商业旺区，在城市周边寻找租金低廉的铺面开设网点，却给金康后来的发展埋下隐患。中国药店：www.ydzz.com
实际上，石溪店在经历开业时期的短暂风光后，不到半年，月销售由200万元迅速下滑至50~60万元，直到2004年才进入真正的高峰期。给石溪店带来这一转变的是该店在这一年成为广州第一批医保定点药店。中国药店：www.ydzz.com
石溪店的成功具有很多复杂的特定因素，它的成功只能视为一个单店的成功。“我们当时没想清楚这个问题，拿一个完全不可复制的门店（石溪店）来思考全局。”郑浩涛反思道，“如果当时在商业旺区发展一些门店，那么今天的金康就不会是现在这个样子。”中国药店：www.ydzz.com
左右互搏中国药店：www.ydzz.com
在以石溪店及黄石店作为样板进行复制的过程中，金康受到企业内部另一业态模式——商超店（又称店中店）的困扰。中国药店：www.ydzz.com
金康分解了不少精力放在商超店上，但两种业态模式的定位经常发生冲撞。“市场上卖最贵的药是我们（指商超店），卖最便宜的药也是我们（指平价卖场）。”郑浩涛说，“经常发现左手打右手的情况。”中国药店：www.ydzz.com
金康一直想在平价模式与商超店模式的基础上探求一种互通的业态，沿着这一业态确立一个统一、固定的企业模式，并沿着这一模式坚定不移地走下去。可是这两种业态在人员配备、品牌形象、商圈、消费者定位等方面都难以互通，多年来纠结于此未能自我突破。这也是郑浩涛认为“金康至今尚未形成固定商业模式”的一个内在原因，他表示，一个企业如果没有一个固定的商业模式，就难以可持续健康发展。而且，模式的不确定带来发展方向的模糊，更重要的是信心的动摇。中国药店：www.ydzz.com
金康2008年下半段对VI所进行的全面调整也正是基于上述困惑，金康希望通过VI的视觉识别系统加上商圈的研究和经营品类上的区分让多种类型的门店形态鲜明，从而细分消费人群。中国药店：www.ydzz.com
当然，郑浩涛并不认为VI识别系统能够完全融合多种业态，他认为真正要解决的是两种业态目标人群的统一，因而下一步规划是将平价药店逐步转向以药品为辅、其它高端商品为主的中、高端路线，定位中、高端消费人群。但由于行业中还没有可供借鉴的样板，郑浩涛未敢轻举妄动。中国药店：www.ydzz.com
