中国药店－老百姓：成于复制惑于转型

　　成长为全国性连锁企业的老百姓大药房，正是在第一店湘雅店和第二店东塘店的裂变基础上，通过全国管控以及“大店+卫星店”的战略推进集团作战模式。

　　样本

　　第一店：湘雅店

　　经营面积1000多平方米，位于湘雅医院斜对面，属于医院商圈。湘雅店2001年10月开业，一炮打响，最高日销售曾达到70万元，现据称稳定在10多万元。

　　湘雅店这么多年来的战略其实变化不是很大，它紧跟湘雅医院，其核心和立足点都是医院品种，消费群体和目标顾客也相对特殊和固定，由于其特殊的商圈环境，所以湘雅店不需要跟着企业的整体战略走。它的裂变价值体现在于老百姓前期发展过程中——以湘雅店的平价大店模式为样板进行复制，从而冲击异域市场。

　　体现老百姓的后期发展和战略转变的是第二店——东塘店。

　　第二店：东塘店

　　经营面积2000多平方米，位于长沙的两大商圈之一东塘商圈，消费人群较为复杂并具有流动性。2003年9月开业，经历多个发展阶段，一直承担着企业试验店的角色，现在又成为老百姓大药房的药妆店试验店。

　　裂变

　　老百姓大药房平价第一店和第二店的裂变过程体现在其经历了“三代门店”和“四代VI”改造的过程。湘雅店和东塘店在这段裂变过程中担当了重要的示范和试点角色。

　　三代门店

　　第一代：平价大卖场（2001~2005年左右）。这一阶段主要是按照湘雅店和东塘店“药价低、品种全、面积大”的平价模式进行复制，扩张网点。

　　第二代：“大健康”店（2005~2010年）。大概从2003年下半年开始，老百姓大药房就开始反思单纯的平价卖场形式，向“大健康”药店转型。其转型依据是消费者需求的转变：“当价格不再是吸引消费者购买的唯一标准时，必须考虑给顾客提供服务的附加值。”2004年开始，老百姓大药房放慢了扩张步伐，把关注点放到卖场的定位、品类、营运和管理上。

　　第三代：药妆店（2010年至今）。从2010年开始，老百姓大药房寻求品类的丰富和产品线的完整以拓宽盈利面，品类上增加了日用品、化妆品、护理品、保健食品等非药品；同时，消费群体拓宽，在中老年人的基础上扩充到中青年人。

　　标志性的举措是在2011年10月底，老百姓大药房正式宣布与日本百年药局战略合作共同打造定位“美丽+健康”的新店型。第三代药店除了在门店上改变以外，更重要的是重新建立以顾客为中心的新商品体系，加大药妆、日化等健康美丽类产品比例，并运用日本药妆店营运技术与后台支持体系，预期通过第三代药房的改造实现销售改善和客流改善。

　　此时东塘店作为第三代药店的试验店，率先改装亮相，卖场以粉红色、淡绿色和黄色色调为主，讲求时尚、清爽、亮丽；新增化妆品、个人护理品、母婴用品、日用品、医疗器械等8个品类，着力打造“健康生活专家”概念。

　　2012年，老百姓大药房计划将新模式逐渐推向全国其他市场。以东塘店为主的试验将成为下一阶段全国推行的前奏。

　　四代VI

　　与三代店态相辅相成的是前台形象与后台管理的跟进，它表现在老百姓大药房所经历的四代VI的改造：

　　第一代：2001~2005年。原始VI形象，突出平价卖场概念。

　　第二代：2005~2009年。主要是对装修材料进行了修补性的持续改进，门脸、店招没有太多变化，目的在于对平价的低成本装修进行升级，适应新的消费者需求。

　　第三代：2009年。第三代VI是老百姓大药房进行的最大一次VI重塑，主要包括三个方面：LOGO、店招和店内环境设计。其市场营销总监王黎表示，老百姓大药房的VI形象改造能够更加迎合消费者的需求，比如有台阶的地方设置通道，吸氧区单独分区，煎药房有可能的话做出隔断方便顾客取药，店内用彩条标识出功能分区，让顾客进店后一目了然等。

　　第三代VI改造是企业全面转型的一个标志，体现在前台是化妆品、日用品、护理品从无到有，体现在后台是对信息系统模块的调整。

　　第四代：在第三代VI模式的基础上，根据市场反应和消费者接纳度进行小范围的改动和跟进。

　　解码

　　成功复制

　　在老百姓大药房“三代门店”、“四代VI”的演变过程中，先后经历了两个重要的裂变阶段：一、以湘雅店的平价大店模式为样板进行复制，冲击异域市场；二、以在湘雅店基础上进行修正的东塘店模式为样板进行复制，进一步冲击本、外埠市场；同时围绕大店开设“卫星店”，扩大区域市场的网点覆盖面，实现区域竞争市场的集团作战。

　　2002年12月，复制湘雅店的模式，西安新城店、杭州国都店相继开业都取得了空前的成功，并以此两店奠定了老百姓大药房在当地市场的领先地位，直至如今。

　　以该两店的开业为标志，老百姓开始迅猛的跨区域扩展，仅在2003年短短一年时间里，湖南本省分别进入了醴陵（2月）、宜章（3月）和益阳（6月）；外省先后进入江西（3月）、陕西（5月）、广西（6月）、山东（7月）、河北（7月）、浙江（8月）、广州（9月）和天津（9月）。

　　2003年9月，老百姓另一个标志性意义的门店——东塘店开业，也是长沙本埠开设的第二家门店。此后，老百姓在湘雅店和东塘店的模式基础上加速复制，一年时间内在广东、浙江、山东、河北、天津、河南、陕西、湖北等8个外省市场开设了共13家门店。

　　此后的数年发展中，老百姓从未中断过这种复制模式，共将网络延伸到除湖南之外的13个省。

　　通过快速复制扩展网络、抢占市场之后，从2005年开始，老百姓以“大店+卫星店”的模式强化区域市场的占领，在局部区域实现“集团作战”，一方面辅助平价大店圈定消费者，另一方面与平价大店形成辐射网络，拓宽目标群体，消除盲区。

　　集团作战

　　有分析人士指出，集团作战可视为老百姓平价“第一店”和“第二店”成功裂变的关键“密码”，它使单店的市场竞争力转化为集团作战的团队战斗力。集团作战体现在两个竞争层面：局部区域的竞争和全国市场的竞争。

　　局部竞争

　　老百姓大药房一部门负责人表示，平价大店周围的其它门店，首先要与“卫星店”们竞争，如果打败了竞争门店，客流就自然流入“卫星店”当中；如果“卫星店”失利，客流还将回流到平价大店。“平价大店与卫星店形成相互保护和促进。”

　　有业内人士表示，中国海王星辰虽然有别于平价药房的模式，但它取得今天的成就发挥的也是“联合舰队”的作用。“在大连，成大方圆的总店就遭遇到海王星辰的‘联合舰队’的夹击。海王星辰在成大方圆周围开了4家店，销售并不好，最高的日均销售1万多元，最差的只有4000元，但这个‘联合舰队’正在逐步吞食成大方圆总店的市场份额。从成大方圆的角度来说，要知道当一个大店的销售下滑的时候，一系列问题就将跟着来了。”

　　全国竞争

　　2004年底，老百姓大药房成立全国管理机构，将复制的全国门店建立初步的中央集权和全国管控，并在日后逐渐深化。单店管控模式向集团化的连锁管控模式的转变，使老百姓在全国性连锁发展的同时构建统一的标准和管理体系，实现良性增长。

　　2004年底，在全国药店半数亏损的情况下，老百姓销售额激增至18.2亿元，突破性地坐上了全国药品零售业销售额与利润的头把交椅，成为国内最具影响力的药品零售企业；2004年至2007年连续四年居全国药品零售行业销售额排行榜第一位。

　　对比之下，有些全国性连锁企业试图依靠平价“第一店”的强势冲击异域市场时遭遇败北，关键原因正是未能发挥集团作战的能力，而是片面强调单兵作战。《“第一店”裂变密码》中提到的，南方某平价连锁企业因单兵作战致使25家门店集体撤出南京市场的案例无疑是一个有力的证明。

　　与时俱进

　　值得注意的是，老百姓大药房“三代门店”、“四代VI”的阶段划分的时间点几乎完全吻合，其战略推进的阶段性和有步骤性表露无遗。而“卫星店”推行的时间节点也暗合“第二代门店”和“第二代VI”的推行步骤。

　　老百姓大药房发展节奏的把握基于消费者需求的转变以及市场环境的变化节奏。

　　比如，对“大健康”转型的进一步深化，基于新医改政策的深化带来的市场环境的变化，中老年人被社区抢走，零售药店被迫向中青年人倾斜；第四代药妆店的推出基于消费者对健康和美丽的需求。在“健康+便利”、“健康+美丽”、“健康+养生”等诸多多元化模式中，究竟消费者更加能够接受哪种模式，也将进一步决定老百姓的变革方向。

　　对节奏的把握还体现在管理理念和技术的革新循序渐进。应该说，老百姓大药房作为一个全国性企业，管理上已经在各不同省市达到一定程度的统一，但是许多细节还存在差异。其通过对VI的不断改造（尤其是第三代VI），不断完善精细化管理这一系统工程，比如陈列、分区、品类管理、采购以及服务的提升等。

　　药妆店的未来

　　药妆店是老百姓面对新的竞争格局作出的主动调整，虽然目前还没有确定最后的模型，但多元化经营的方向毋庸置疑。

　　从业内目前的反应看来，老百姓的药妆店也受到了颇多质疑，他们认为老百姓药妆店已经出现了客流下降的情况。更有分析人士表示能够看出东塘店具有很大的销售压力，因为东塘店一楼的非药品的陈列占比达60%~70%，销售占比远达不到这个水平。

　　上述分析人士表示，作为药妆店试验店的东塘店并没有做出太多屈臣氏的感觉，倒是更倾向于家乐福、沃尔玛的模式。比如：一、商品陈列相对粗犷，利用了大量花车、堆头等陈列，不像屈臣氏那么精致；二、以日化、普通食品类为主，化妆品、个人护理用品品种不多，而屈臣氏的强项则是个人护理用品。同时，将非药品占据店内黄金陈列位体现出“牺牲药品，做大非药品”的想法。

　　上述观点认为，老百姓药妆店的转型可能关键在于对“药妆店”概念的界定，“药妆店的界定概念应该是增加年轻的消费群体，特别是18~35岁的女性顾客，而不是仅仅增加品项”。这从进店消费的人群结构就能作出判断。

　　将目标顾客群体从崇尚低价的中老年人扩充向更广泛的年轻群体，老百姓大药房一直着力褪去与生俱来的“平价”标签。经历了成功复制，经历了组织结构的变革和调整，形成集团化连锁管控，处于“上市”进程中的老百姓大药房的蜕变无论现在还是未来，都将是研究中国药品零售企业的一个绝佳范本。


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【2012年03月上半月刊总第132期】【作者：王军】【阅读量：9743】【大 中 小】【打印】

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