中国药店－“第一店”裂变密码

　　犹如生命的形成，单个细胞的分化形成不同的个体，带来外部形体、内部结构的巨大差异。因而我们选择“第一店裂变”的观察视角，试图通过观察不同的裂变程式，破译隐藏其中的企业发展“密码”。

　　2002年以来，风起云涌的“平价”模式促进药店的连锁化发展，门店数量急剧分化。现今许多企业都始于当时一家“一炮打响”的单店，在逐步分化和裂变过程中进化而来。

　　当时的“平价”药店尚未建立起成型的企业模式，也极少具备有较大区别的企业个性，管理、运营、商品、陈列、服务、促销等都处于较低的级别且高度同质化，极易被模仿和复制。十年来，随着行业的发展，企业在竞争中逐渐成长，由“平价”这一共同的基础模式向不同的方向演变，形成企业个性化的迥异区别。

　　犹如生命的形成，单个细胞的分化形成不同的个体，带来外部形体、内部结构的巨大差异。因而我们选择“第一店裂变”的观察视角，试图通过观察不同的裂变程式，破译隐藏其中的企业发展“密码”。

　　我们发现，绝大多数“第一店”现今的经营状况都保持着较好的水平，差异表现在整体企业的发展状态，由此更加证明裂变的意义所在。因此我们以企业整体发展的好坏来作为评价裂变效果的标准。

　　在此基础上，我们选择了三种类型的企业作为观察样本：拥有发展后劲的领先企业、有待突破的中小型企业以及已经退市或被收购的企业。它们代表企业分化和裂变的三条不同路径，分别是：老百姓大药房、广东金康大药房和上海开心人大药房。另外，苏州粤海大药房作为单店成功的案例给予特别展示和剖析。

　　“第一店”现象

　　我们发现，作为连锁企业裂变的源头，“第一店”大多依然保持较好的竞争状态，在各自企业中占据举足轻重的地位，无论是品牌价值还是利润贡献。但这些“第一店”经历市场的洗礼，虽然仍能保持较高的盈利水平，但销售业绩已无法与当年的风光同日而语。

　　回顾平价“第一店”当年的风光业绩，不少当事人至今仍有心潮澎湃之感。平价所创造的辉煌取决于四个要素：一、价格。以降低药价45%的强势冲击力触及消费者最敏感神经；二、品类。比传统小药店多出2000~3000个品种，极大丰富了药店的品类和品种；三、营销策划。强烈的促销手段和宣传造势打破了传统药店的营销理念，刺激消费者的购买；四、市场空间。

　　可平价模式也有致命缺陷——极易被复制，导致竞争力下滑。大量复制分流着平价“第一店”的客流，辐射范围逐渐缩小。而单店的强势无法替代连锁网点的覆盖优势，纷纷急剧扩张之下，客流的分流加速，平价“第一店”的辉煌在市场的洪流中逐步淡化。

　　但无论市场如何演变，平价“第一店”在今天仍然体现出较强的生命力。无论是已经成为全国性企业的老百姓大药房，区域强势企业广东金康大药房、贵州芝林大药房，还是已被收购的上海开心人、常州万仁大药房、无锡市民大药房等，其第一店（也包括第二店）均保持着较高的盈利水平。大多数人都认为这是“第一店”与生俱来的平价口碑所带来的影响力，消费者“先入为主”的观念根深蒂固，“哪怕只早一两年，时间的差距是后来者无法逾越的”。当然，也包括一些主观因素在内，比如，企业对“第一店”特殊地位的维护，企业内部资源配置向“第一店”倾斜等。

　　裂变差异关键点

　　平价“第一店”不仅为企业建立了品牌并带来良好的利润贡献，其价值也远远超出单店价值，表现在裂变过程中对品牌的延展、对模式的复制、对企业战略的确定、对创新模式的试验等诸多层面。诸多案例可见，不同裂变方式带来不同结果，而产生裂变差异的关键点通常表现在以下几个方面：

　　一、战略失衡

　　大多数平价“第一店”战略定位的确定，决定了连锁企业日后的发展基调。一个较为典型的案例是广东金康。

　　金康的扩张战略是“走低成本扩张道路”，刻意绕开商业旺区，在城市周边寻求网点，为金康后来的发展埋下隐患。这一战略的确定，来源于金康第一店（石溪店）的“成功经验”。金康石溪店选址位于城乡结合部的一个“死胡同”，租金低廉，消费者对价格更为敏感，“打响广州平价第一枪”的石溪店所获成功给金康一个错觉——低成本扩张才能保证平价模式的长久生命力。

　　应该说，发展城市周边也未尝不可，但这一扩张战略让金康丧失城市市场，错过了最佳的扩张机遇。同时，由于定位在城市周边，金康平价体系与目标顾客群体——中老年人的黏性，使金康欲统一商超店与平价药店的双重目标顾客群体时发生更激烈的碰撞。

　　二、单兵作战VS集团作战

　　平价“第一店”的裂变成功与否，着重体现在企业是否在市场竞争中看淡单兵作战的能力，而以集团作战取而代之。

　　“南方一知名平价连锁企业依靠强势平价品牌进入南京，却在不久后25家店悉数撤出”的案例反面佐证了集团作战的意义。

　　“这家平价企业进入南京的打法就是单兵作战，成功一家就算一家，强调单店的竞争力。每个单店的店内管控就像一个分公司一样管理，单店有采购权、促销方式不统一、门店之间无相互调拨等。”有知情人士指出，“以前单店成功的模式放在连锁反而成为劣势，最后，等连锁组建成功了，单店竞争力却在下滑。”

　　开业于2003年11月的常州万仁大药房第一店和平路店，自成立之日起，就以不俗的业绩称雄常州医药零售市场，不管是品牌影响力还是销售额在当地都位居榜首，年销售额一度过亿元。但是由于未能发挥集团作战的效率，企业整体未能体现应有的市场竞争力，2011年5月，常州万仁大药房全部4家门店被老百姓大药房正式接管。

　　成长为全国性连锁企业的老百姓大药房，正是在第一店湘雅店和第二店东塘店的裂变基础上，通过全国管控以及“大店+卫星店”的战略推进集团作战模式，不仅形成品牌的延展和复制，也稳固了消费群体。

　　三、转型过度

　　上海开心人作为第一家登陆上海的平价药房，其第一店杨浦店在开业不到半年即被批准为医保定点药店，成为上海第一家获得医保定店的平价药房，年销售额一度过亿元，体现了极为强势的发展后劲。但是，始于2007年的一场空前的整体转型失败之后，上海开心人的经营形势就已大不如前。

　　2007年上海开心人以超前的行业认知和经营理念，提出“打造东部最大健康中心”的目标，试图向“满足不同层次消费者在疾病预防、养生、健康方面的需求”的新型业态转型。但对于转型力度和节奏的把握失度，给企业带来难以估量的损失。

　　形成对照的是，老百姓大药房在模式裂变过程中注重稳步推进，这一特点鲜明地体现在“三代门店”、“四代VI”的渐进。

　　四、管理和经营未同步提升

　　第一店裂变成功的一个重要特征是管理理念和经营水平的革新与提升。在看到平价药店许多相关案例的同时，一个原本拥有较强竞争力的传统连锁药店因此陨落的现实，也给我们提出了这方面的警醒。

　　大连美罗大药房总店——美罗大厦，高峰时期日均销售达到35万元，哪怕市场不再，也稳定在日均销售10万元以上。但是面临海王星辰、辽宁成大方圆等强势对手的竞争，美罗大厦的销售开始跌破5万元，最终连同整个连锁公司整体被国大药房收购。

　　美罗大药房的退市原因众多，但据知情人分析，管理理念和经营水平原地踏步是一个明显的症结，“商品结构、货架、陈列毫无调整，购物环境依然如故……”。

　　事实上，平价药店发展到后期，许多都在管理理念和经营水平提升的基础上，较大幅度地缩小了经营面积，以低得多的租金和人员成本，经营更为丰富的品类。但是，经营管理水平的高低仍然在很大程度上决定着企业裂变的成败系数。

　　“第一店”裂变原理或许远不止这些，探讨“第一店”裂变的价值正是在于：洞察规律，捕捉未来的发展法则。

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“第一店”裂变密码

【2012年03月上半月刊总第132期】【作者：王军】【阅读量：9126】【大 中 小】【打印】

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