药店竞争力：规模不是唯一
【2013-07-19】【来源：第一药店】【阅读量：83286】【大 中 小】【打印】
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药品零售企业的综合实力源于规模、运营、资本、盈利、成长、管理、品牌这七大基因融合而生的力量。然而，当下不少连锁依然只重“规模”而轻其他。一叶障目，狭窄的视野已经成为很多企业追求卓越的障碍。有鉴于此，本期本报推出专题——“走进竞争力考场”，全面考察连锁“竞争力”。中国药店：www.ydzz.com
起家的时候，创业者毫无疑问都会把规模增量放在首位，因为只有体量的增长，才能带来市场效益。然而，对零售药店而言，50家店与100家店的连锁相比，其侧重点有明显不同，前者继续苦恋规模效益，但后者更需要考虑的是，下一步该如何平稳有序地发展，并为迈向新台阶打好基础。中国药店：www.ydzz.com
其实，这个浅显的道理许多老总都明白。相比几年前总是马不停蹄地圈地，许多连锁的发展思路有了明显转变，即快速发力布局一段时间后，往往不约而同地采取了短暂的刹车，回过头来梳理企业的流程化和标准化管理，巩固已有门店的业绩，甚至淘汰一部分效益低下、战略价值不高的亏损门店。一方面，这反映出连锁根据现实市场环境需要提高抗风险能力的愿望；另一方面，也折射出企业经营者从做生意到做企业的微妙变化。中国药店：www.ydzz.com
疯狂过后的平稳发展中国药店：www.ydzz.com
去年广西一心曾定下新开20家门店的扩张目标，但到年底实际上只完成了9家。对此，广西一心医药有限责任公司董事长刘文军给出的理由是，盲目追求门店数增长，而不考虑实际的效益，只会给连锁带来风险，长远来说也可能埋下不良的隐患，倒不如从一开始就脚踏实地稳步前行，“实现预定目标固然可喜，但更重要的是确保每家新开门店有足够的战斗力，而不是给企业增加成本负担”。中国药店：www.ydzz.com
刘文军和他的管理团队过去一年重点主抓了三件大事：其一是收购南宁当地知名连锁朝阳大药房，虽然继续保留其品牌，但对20多家门店逐步有序地整合，包括门店运营管理体系的优化，员工团队及企业文化的磨合；其二是强化直营店的效益产出，包括提高一线人员的素质，定期集中在公司总部开展业务知识的学习，加大专业建设；其三是梳理内部管控体系，加强采购、仓储、物流、财务等配合部门的流程化建设，精简人手，提高人效。这些努力最后实现的成绩是销售总额上升26%（朝阳大药房的业绩除外）。中国药店：www.ydzz.com
尽管如此，刘文军还是有压力，因为旗下亏损门店已超过10%，形势仍然严峻。“尽管现在更重视直营店管理，开店也更加兼顾战略布局与盈利两不误，但市场饱和是不可改变的事实，几乎每个好的商圈都已经分布了好几个竞争对手，再加上房租成本翻倍上涨，人员成本逐年提高，单店产出压力依旧巨大。”刘文军认为，控制亏损门店比例，乃至把亏损情况减少为零，是当前最迫切的问题。直接关掉亏损门店固然是最省事的方法，但对企业来说不是最佳的答案，因为关店的同时还要考虑整体布局的问题。因此，提高亏损门店的竞争力，才是长远方法。因此，刘文军把目光投放到降低内耗管控所产生的成本，以及提高总部与一线门店的人效问题上。中国药店：www.ydzz.com
心同此理的不在少数。同在广西市场的梧州百姓近年也把提高利润和运营效率作为首要的核心工作。梧州百姓大药房连锁有限公司董事长孔建光跟记者谈企业战略时也强调，掌舵者不能老抱着创业时的心态，“新医改政策推行的这几年，零售业环境更显多变，连锁要生存，要把重心放到综合竞争实力的提高上，不可单一地比较某阶段的门店数、业绩或毛利。”在他看来，区域型连锁发展成熟的标志是把人才储备体系和企业品牌的市场形象建立起来，“这样才能为前行输入源源不断的动力”。中国药店：www.ydzz.com
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