中国药店－资本大时代里的并与控

　　五味“解药”

　　关于上述四项问题的解决方式，正略钧策认为应注意以下五点：

　　1.主动把握整合策略

　　医药国企的兼并重组，应该选择主动的方式，通过产业链的规划以及价值链上发力点的明确定位目标。

　　比如提前布局医药电子商务领域，通过兼并零售连锁企业，提前拿下医药电子商务领域的相关牌照，并积累经验，待市场井喷时抢占先机，花小钱办大事。

　　应尽量选择立足主业的兼并重组，继续强化自身核心优势，弥补自身劣势。在竞争优势的构建上，选择综合能力型的竞争优势构建模式，产品、成本、市场、资源等方面的竞争优势都应该去争取。

　　如果无法同时做到，就要有所倾斜。应首先考虑获取产品研发方面的优势；其次是资源上的优势；三是市场优势；四才是成本优势。

　　2.保护人才生态圈

　　对于企业的重组而言，核心人才是企业所有资产中是最具有价值的部分。应重点规划好核心人才的使用方案，并与核心人才寻求共识和承诺。尽可能保护好核心人才的“生态圈”，他们才能够在新的平台和环境里继续发挥作用。

　　企业间的重组，如果改变的是模块间的组合，会比改变模块本身带来的冲击要小一些，也更容易在较短的时间内恢复生产力。

　　文化上的融合，也应循序渐进地进行，控制好节奏，避免文化冲突的发生。

　　3.建立充满活力的事业部制

　　医药国企的重组，一般会形成业务单位的重新组合，并建立战略协同，体现平台的价值。在业务重新划分、资源重新配置之后，建立充满活力的事业部制尤为重要。

　　通过独立核算，在整体战略指引下的经营权下放，实行严格的经营责任制考核，给予必要和适当的用人权和财权，以及充满激励性的薪酬机制，激发事业部的活力。这样做，重组后个体的生产效率才有可能不断进步，整体的效率和效益也就有了保障。

　　4.管理一体化

　　重组后，由于重组前管理水平的差异可能不能够在比较短的时间内实现同步，但在重组完成之后，一定要实行一体化管理。

　　所谓一体化的管理，不仅仅表现在企业经营哲学上的统一，更体现在企业管理水平和方式的统一，实现整个企业内部管理的制度化、规范化、精细化、系统化。还体现在由于较长时间内遵守共同规范形成的企业心智模式上。

　　5.形成特色产融模式

　　大药企的并购重组，在当前的外部环境看来是具有持续性的。上市融资即是产业整合和金融资本结合的重要方式。可以通过组建财务公司、参股银行、成立投资基金等多种方式实现产业和金融资本的融合。通过建立合乎自身长远需要，具有特色的产融模式，为持续并购和重组提供保障。

　　无论是何种形式的重组，目的都应是增强企业的竞争力，增强医药行业的竞争力。既要考虑医药行业的特殊性，更应借鉴其他行业央企、地方国企的成功经验和失败教训，高瞻远瞩，务实执行，控制风险，助推行业进步。


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资本大时代里的并与控

【2012-01-12】【作者：史万奎】【来源：医药经济报】【阅读量：16471】【大 中 小】【打印】

健康频道

资本大时代里的并与控

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