资本大时代里的并与控
【2012-01-12】【作者：史万奎】【来源：医药经济报】【阅读量：16473】【大 中 小】【打印】
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(李宏旭)中国药店：www.ydzz.com
在当前的市场格局中，虽然会受宏观经济紧缩的大环境影响，但医药产业的行情还会是一片繁荣，重组并购的步伐亦不会减速，大国企的并购重组尤受关注。在此推进过程之中，可能会存在哪些难点和问题？中国药店：www.ydzz.com
四个控点中国药店：www.ydzz.com
1.如何通过有效整合，实现战略协同中国药店：www.ydzz.com
通过兼并重组，可以实现规模上的扩大，迅速做大。但这种重组多是行政式的合并，双方或多方是否适合，能不能实现优势互补，并不好说。中国药店：www.ydzz.com
另外，这种重组的选择对象往往也是有限的，更多的是基于双方的企业性质和行业领域。如果重组后，双方不能够实现资源集中、优势互补，难以实现业务战略上的协同，就难以在产业链和价值链上形成竞争力。结果，可能会是大而不强，一盘散沙。中国药店：www.ydzz.com
2.如何通过有效融合，实现运营上的和谐中国药店：www.ydzz.com
同类性质的企业兼并重组，文化上的差异会相对小一些，但仍存分歧，只是通常不会是影响双方融合的关键问题。人才的融合、管理的融合反而有可能成为主要问题。重组双方如果不能够有效融合，就可能发生人才流失，以及管理方式上的不统一带来的混乱，造成运作效率的降低。中国药店：www.ydzz.com
3.如何通过有效管控，激发下属企业活力中国药店：www.ydzz.com
重组后的集团管控设计是个大问题。常见的3种集团管控模式是操作管控型、战略管控型以及财务管控型。中国药店：www.ydzz.com
由于是同行业的兼并重组，而且更多地实现资源的集中和重新组合，实现业务上的协同，财务管控型模式往往不适用。两个彼此相对成熟的个体合并，采用操作管控型模式将很难激发下属单位的活力。中国药店：www.ydzz.com
因此，战略管控型模式是重组后企业的常用管控模式。基于战略上的牵引形成的管理，会面对下属业务单位对新定位和新资源配置方式的不适应。通过战略宣贯，可以形成战略上的认同。但资源配置方式必然需要倾斜，建立一个科学的机制尤为重要。战略认同，资源配置方式合理，才能够使重组后的企业充满活力。中国药店：www.ydzz.com
4.如何通过有效管理，带来稳健发展中国药店：www.ydzz.com
重组带来的规模扩大，往往会令经营者有错觉。产业重组和金融资本相结合，会使企业拥有超强的做大能力。经营者会面对快速成长的诱惑。如果把目光和注意力一味放在外部扩张上，在一次次的兼并重组后，风险会不断加大。当外部环境发生急剧变化时，就会有破产的风险。中国药店：www.ydzz.com
对于重组后的企业而言，建立对下属企业完善、规范、一体化的管理，是比继续扩张更重要的工作。中国药店：www.ydzz.com
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