孙辉：从政策角度看，企业兼并重组首先是为了符合国家的产业政策，扩大自身规模。同时，鉴于生存发展以及市场竞争的需要，通过并购能获取丰富的产品组合、研发能力强大的团队以及现成的销售网络；对遭遇生存困境的小企业，被兼并对解决其债务亏损、人员安置等现实问题都具积极意义；对需要提升竞争力的小企业，借助大企业的销售网络和品牌，可提高其市场占有率、企业话语权、市场影响力等，对其参与招投标也有帮助。中国药店：www.ydzz.com
柯华松：我赞同孙总的观点，但对于被兼并的小企业来说，其实也存在一个不利，就是被兼并之后其命运将交由大企业掌管，失去了自主权。中国药店：www.ydzz.com
医药观察家：无论是兼并其他企业，还是被兼并，您认为在此之前，企业需要做好哪些方面的准备？中国药店：www.ydzz.com
王强：成功兼并一个企业并不是简单地将其买下，这需要一套完整的机制，包括人员储备、工作方法等。所以在兼并之前，一定要将自身内功练好。在这个基础上，从阶段性发展需求出发来选择被兼并的企业。中国药店：www.ydzz.com
孙辉：除了拥有一套清晰的兼并思路、推进计划及必要的人员储备外，大企业在进行兼并之前进行详细的调研也必不可少。中国药店：www.ydzz.com
柯华松：这其中非常重要的一点是时刻清楚自身企业走向兼并重组的目的，包括小企业，也需要认真考虑被兼并能否给自身带来发展所须的保障。中国药店：www.ydzz.com
兼并过程中的融合难题中国药店：www.ydzz.com
面对业务整合和文化整合的双重考验，企业需要根据兼并类型的不同，将双方业务优势互补。同时，对于被兼并方的文化，大企业需要秉承吸收和剔除的态度使之更好融合。中国药店：www.ydzz.com
医药观察家：对于已走上兼并重组的企业，如何整合双方业务是第一个难题，请问双方在业务整合上应采取何种方式以达到1+1>2的效果？中国药店：www.ydzz.com
柯华松：首先要定位发展战略，在这一基础上，形成优势互补。比如小企业被兼并后，要介入到其不擅长的业务领域，这时便需大企业派出高管和引路人强化小企业的此业务；而对于小企业具有优势的业务，对方则只需派副手进行协助。中国药店：www.ydzz.com
孙辉：企业在业务兼并过程中需要利用信息化管理方式来处理相对之前更为庞大的人员结构、产品梯队、销售网络。同时，制定并完善重要业务环节的系列举措，扬长避短将协同效应发挥到最大。中国药店：www.ydzz.com
医药观察家：文化整合和业务整合有所不同，这其中有一个包容和舍弃的过程，在您看来，双方企业在文化上该如何整合？中国药店：www.ydzz.com
王强：首先，文化融合并不是简单地空降兵到小企业，对其进行全面监管，就可以将融合一步到位；相反，它其实是一个有计划、有步骤且缓慢进行的过程。以华润为例，为了使被兼并方更容易接受新观念，其采取的做法是先转变被兼并方最高领导者的观念，再由其运用适合其企业的方式将新观念传导下去。另外，对于战略型并购，部分国外企业的做法是允许被兼并企业采取现有体制进行单独运营，除适当的支持和辅导外，并不过多干预其管理，并且还会适当吸收被兼并企业的文化亮点，这种做法充分保持了被兼并企业管理层的积极主动性。中国药店：www.ydzz.com
柯华松：文化整合应根据兼并重组性质的不同而区别对待，首先，对于“强强”组合，其走到一起的前提是文化的相似，这种融合相对简单；其次，“强加大”组合，这里的“大”指销售利润较大，但并不具备强大竞争力的企业，这种企业一般文化流派较多，所以，除了要发挥强势企业的文化外，也要适当吸收这类企业的优势文化；另外，“强加弱”或“强加小”组合，此时的“弱”、“小”企业只能被动接受强势企业的文化，因为一个企业始终只能有一种主流文化。中国药店：www.ydzz.com
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